Der Weg zu Commitment – 7. Transparenz und Klarheit

Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen und seinen Leistungen ist, wie auch die Motivation, ein sensibles Thema. Dies zeigt ganz besonders beim Thema Informationspolitik. In der Regel wird hier an den Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei kommuniziert: Entweder gibt es zu wenig Informationen, oder zu viel. Aber fast immer die falschen. Dabei ist es eigentlich ziemlich einfach.

Welcher Vorgesetzte kennt das nicht: Der eine Mitarbeiter beklagt sich über zu wenig Informationen, der nächste über zuviel. Ein scheinbares Dilemma, was die meisten Führungskräfte durch einen Info-Overkill lösen – dann hat man wenigstens nur eine maulende Mitarbeitergruppe.

Von Hol- und Bring-Schuld

Die Informationsflut in den Unternehmen ist inzwischen gigantisch. Es ist daher utopisch, jeden Mitarbeiter über ALLES informieren zu wollen – der Mitarbeiter hat weder die Zeit noch die Aufnahmekapazitäten, all die Informationen, die oftmals noch nicht mal etwas mit seinem Einsatz- und/oder Fachgebiet zu tun haben, zu verarbeiten. Wie also schafft man den Spagat, einerseits den Mitarbeitern nichts vorzuenthalten, andererseits aber nicht den Overkill zu betreiben?

Pragmatische Lösung: Die Kanäle, über die die Informationen fließen, bidirektional ausrichten. Heißt: All die Informationen, die den Mitarbeiter und sein Arbeitsumfeld unmittelbar betreffen, fließen top-down über die Vorgesetzten zum Mitarbeiter (Bring-Schuld). Alle sonstigen Informationen werden möglichst transparent auf zentralen Medien bereitgestellt (Intranet, Sharepoint, Community Server) und können dort von den Mitarbeitern mitverfolgt werden (Hol-Schuld).

Berechtigungen (so viel wie möglich)

Bei den zentral bereitzustellenden Informationen stellt sich Unternehmen eine zentrale Frage: Wieviel Information wollen wir eigentlich zulassen? Und in der Tat gibt es Informationen, die (noch) nicht der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden können oder sollten (z.B. aus F&E).

Andererseits behindert eine zu strenge Berechtigungspolitik die Transparenz – Gift für das Commitment der Mitarbeiter. Denn der Mitarbeiter von heute will nicht nur ein Zahnrad im Getriebe sein, das still einfach seinen Dienst tut. Durch die Flexibilisierung von Arbeit in der Zeit- und Raumdimension (flexible Arbeitszeiten, HomeOffice) suchen Mitarbeiter immer stärker nach Identifikationsmerkmalen – sie wollen integriert sein, Bestandteil sein von etwas Größerem. Diese Bedürfnisse zu befriedigen sollte ein grundlegendes Interesse des Unternehmen sein, da von der Erfüllung dieses Bedürfnisses auch die Produktivität des Einzelnen berührt und beeinflusst wird.

Unternehmen sind daher gut beraten, ihre interne Informationspolitik nach dem Möglich-Prinzip aufzustellen: So viel Informationen wie möglich.

Das Info-Bedürfnis mit den MA abklären und entsprechend bedienen

In der Bring-Schuld sollten die Vorgesetzten aus dem mittleren Management mit der jeweils über- und untergeordneten Ebene klären, welche Informationsbedarfe in den jeweiligen Organisationseinheiten und den jeweils dort Beschäftigten vorhanden sind. Neben einer ziel- und empfängerorientierten Informationslieferung erfüllt eine solche Klärung auch noch eine zweite Funktion: In dem der Mitarbeiter danach gefragt wird, wie und in welchem Umfang er informiert werden möchte, wird er als Individuum anerkannt und ernst genommen (Wertschätzung). Im Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter ein positives Nebenprodukt.

Keine Spielchen

In der Wissensgesellschaft sind Informationen die Währung, mit der auf der informellen Ebene gehandelt wird. Wer den Zugang zu Informationen hat, befindet sich in einer bevorzugten Situation. Wem der Zugang verweigert wird, muss sich zurück gesetzt und ausgegrenzt fühlen. Die Wichtigkeit der Information im heutigen Unternehmensalltag verbietet Machtspielchen um diese, weil solche Spiele weder dem Commitment zuträglich sind noch der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen. Statt dessen werden in solchen Spielen Energien verbraucht, die besser in den Wettbewerb mit den Konkurrenten der Branche aufgehoben wären.

Mein Appell an die Führungskräfte: Sorgen Sie für Klarheit in den bereitgestellten Informationen. Verheimlichen Sie nichts, was die Unternehmenssituation oder die Belegschaft betrifft. Zeigen Sie, was die verschiedenen Führungs- und Entscheidungsebenen bewegt. Begründen Sie Entscheidungen und schaffen Sie maximale Transparenz. Denn diese schafft Verbundenheit zum Unternehmen, Vertrauen in die Führungskräfte und fördert, gepaart mit einer konstruktiven Konflikt- und Kommunikationskultur, den vielfach beschwörten Teamspirit.

 

Der Weg zu Commitment – 5. Ein positives Menschenbild

Der 5. Teil der “Wie kann ich meinen Mitarbeitern Commitment ermöglichen”-Serie widmet sich dem wichtigsten Aspekt – dem naheliegendsten vielleicht: Ein positives Menschenbild.

Ein missmutiger, griesgrämiger Einzelgänger wird Chef und soll plötzlich für motivierte Mitarbeiter sorgen, für inhaltliche und menschliche Richtschnüre sorgen – ein Dr. House als Vorgesetzter. Idealbesetzung? Mit aller höchster Wahrscheinlichkeit dürfte das Ergebnis “suboptimal” ausfallen.

Ein ausgewiesener, freundlicher Fachmann als Chef? Das ist schon mal besser. Als unmittelbare Führungskraft birgt das aber ein nicht unerhebliches Risiko: Denn ein Experte weiß natürlich absolut Bescheid – und so besteht die Gefahr, dass solche “Fachidioten” den eigenen Mitarbeitern jedes Detail der Arbeit vorschreiben und jegliche Eigenständigkeit in der Aufgabenerledigung rauben. Eine erhöhte Fluktuation in der Mitarbeiterschaft dürfte die Regel sein.

Andererseits sollte man als Chef schon ein tiefgehendes Verständnis für die Aufgabenstellung seines Teams haben. Aber die wichtigste Voraussetzung ist: Man muss nicht nur die Bereitschaft mitbringen, Menschen führen zu wollen. Man muss auch den Menschen gegenüber eine grundsätzlich positive, aufgeschlossene Einstellung haben. Man muss den Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen: Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft.

Zu einem positiven Menschenbild gehört auch das Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter und die Bereitschaft, Konflikte aktiv und moderativ zu lösen. Ein positives Menschenbild akzeptiert die Unterschiedlichkeit der Menschen und sorgt für eine angemessene Förderung und Forderung.

Jede Entscheidung, die Du als Führungskraft triffst, muss neben den Auswirkungen für die Kunden und Dein Unternehmen als Ganzes auch berücksichtigen, was sie für Deine Mitarbeiter bedeutet. Vertrauen in die Mitarbeiter heißt auch, den Einschätzungen der Mitarbeiter in Sachfragen zu vertrauen.

Ein positives Menschenbild wird sich in einem entsprechenden Umgang mit Deinen Mitarbeitern ausdrücken – und den Mitarbeitern Wertschätzung ausdrücken.

 

Commitment

Im vorigen Artikel habe ich das “magische” Gleichgewicht der Personalführung vorgestellt. Die vier wesentlichen Aspekte lassen sich in zwei Teile separieren – in die “harten” Faktoren (Hardskills, Geschäftsprozesse) und die “weichen” Faktoren (Commitment, Motivation). Während erste sich vergleichsweise einfach steuern lassen, sind letztere für die Führungskraft ein Problem: Da man in den Menschen nicht hinein schauen kann, können sie nicht gesteuert werden und entziehen sich damit der Kontrolle und Steuerung. Was also tun, um für das Unternehmen aus den Mitarbeitern Hochleistung heraus zu bekommen? Dieser Artikel widmet sich dem ersten Aspekt des Gleichgewichts – dem Commitment.

Commitment als Begriff der Arbeits- und Organisationspsychologie bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Im wesentlichen wird zwischen drei Ausprägungen unterschieden:

• affektive Ausprägung: Welche emotionale Bindung hat das Individuum zu “seiner” Organisation?
• normative Ausprägung: In wie weit  werden die Werte der Organisation akzeptiert/adaptiert (Loyalität)?
• kontinuierliche Ausprägung: In wie weit besteht ein Mangel an Alternativen für das Individuum (“Wechserisiko”)?

Damit wird das Dilemma für die Personalführung deutlich: Commitment lässt sich nicht verordnen. Und wie bei der Motivation gilt: Commitment zu erzeugen ist schwer, es zu zerstören hingegen recht einfach.

Insofern sind Ansätze einer Geschäftsführung, dem eigenen Unternehmen eine Corporate Identity zu verschreiben, mit Vorsicht zu genießen. Denn es ist nicht damit getan, ein einheitliches Erscheinungsbild in Bekleidung, Web-Layout und bei den Visitenkarten zu schaffen. Vielmehr geht es bei Commitment vor allem um die erlebte bzw. gelebte Unternehmenskultur. Und die ist geprägt von den unmittelbaren Führungskräften.

Was brauchen wir also, um das Commitment der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters zu bekommen? Im Kern ist es banal:

• Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen
• Respekt vor der Würde der Mitarbeiter
• Ehrlichkeit und Fairness
• Klarheit und Konsequenz
• Ein positives Menschenbild
• Eindeutige Spielregeln
• Transparenz und Vertrauen
• Verpflichtung und klare Ziele

Diese Liste ist nicht abschließend zu verstehen. Aber in der Grundhaltung des Chefs/des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern liegt der eine Schlüssel zum Commitment. Der andere ist die berechtigte Erwartung des Unternehmens an eine verantwortungsbewusste Gegenleistung. Das eine geht ohne das andere nicht.

In den kommenden Tagen werde ich mich den Möglichkeiten, Commitment zu fördern, noch etwas detaillierter widmen.

 

Balancing in der Personalführung

Viel steht geschrieben zum Thema Mitarbeiterführung – und auch ich habe seinerzeit bei der Übernahme der ersten Führungsaufgabe reichlich Bücher zum Thema gelesen. Nach inzwischen über sechs Jahren Führungserfahrung kann ich sagen: Welche Herausforderung Personalführung wirklich ist, lässt sich den Büchern nicht immer entnehmen – es gibt auch in diesem Literatursektor wirklich viel Mist. Dabei ist es im Grundsatz gar nicht so schlimm, wenn man sich ein Grundprinzip vor Augen führt.

Letztlich reduziert sich die Frage der Personalführung auf folgende vier Aspekte, die im Gleichgewicht stehen müssen. Die Schaffung und Wahrung dieses Gleichgewichts ist zentrale Aufgabe der Personalführung:

1. WARUM: Hier geht es um das Commitment der Mitarbeiter zur Aufgabe. Die Mitarbeiter wissen, warum ihre Arbeit getan werden soll. Die Mitarbeiter kennen den Stellenwert ihrer Aufgabe und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie kennen das Unternehmenskonzept und die strategische Ausrichtung. Sie wissen um die Ziele und werden an deren Erreichung gemessen und beurteilt. Sie sind Teil des Systems.

2. WAS: Hier geht es um den Skill, der benötigt wird, um die Aufgabe zu meistern, also die “Items” an sich. In meiner Branche sind das in der Regel technische, aber im Kundensupport durch aus auch sogenannte Softskills. Die Aufgaben sind inhaltlich konkret und nachvollziehbar beschrieben. Kurz: Der Mitarbeiter hat alles zur Verfügung, was zur Aufgabenerledigung benötigt wird.

3. WIE: Verabredete Arbeitsweisen und -abläufe sind der Kern eines jeden Unternehmens. Alles andere wäre Anarchie oder blanker Wahnsinn. Jeder Mitarbeiter kennt diese internen “Spielregeln” und hält sich daran.

4. TUN! Hier geht es letztlich um Motivation. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es” – so heißt ein alter Sinnspruch. So ist es auch hier: Das eben Geschriebene nutzt alles nichts, wenn keiner etwas tut.

Warum müssen nun diese vier Aspekte im Gleichgewicht stehen? Schauen wir uns an, was passiert, wenn wir das Gleichgewicht stören und Anteile verändern:

A) Zu wenig Commitment: Den Mitarbeitern werden im Tal der Ahnungslosen stehen gelassen. In diesem Fall nutzen beste Aus- und Fortbildung und die besten detailliert ausgestaltete Geschäftsprozesse nichts. Über kurz oder lang wird auch der Block “Motivation” in Luft auflösen. Dienst nach Vorschrift winkt.

B) Zu wenig Skill: Den Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ihnen aber das notwendige Wissen nicht ermöglichen – das grenzt für mich schon an Mobbing. Über die daraus erwachsende Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität muss man nicht philosophieren – sie wird schlecht sein.

C) Zu wenig klar geregelte Abläufe: In einem anarchischen System ohne Spielregeln dürfte es an Glück grenzen, wenn überhaupt noch irgendetwas Vernünftiges herauskommt.

D) Tun! Ohne motivierte Mitarbeiter geht nichts. Binsenweisheit.

So simpel dieses Vierer-Gleichgewicht zunächst ist, die wahre Herausforderung an Führungskräfte besteht darin, hier die Balance zu halten. Denn ein Zuwenig an der einen bedeutet ein zuviel an anderer Stelle. Man denke an übermotivierte oder überqualifizierte Mitarbeiter. Das zweite Problem besteht darin, dass jeder Mensch für eine Aufgabe unterschiedliche Voraussetzungen mitbringt – hier die jeweiligen Defizite zu entdecken, zu beurteilen und den Mitarbeiter zu entwickeln ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht.

In einem Team erweitert sich daher das obige Modell um die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Charaktere. Und so ist es oftmals wünschenswert, in einem Team unterschiedliche Charakterausprägungen zu haben – solange sie sich gegenseitig ergänzen und im Ganzen das Gleichgewicht herstellen.

Zum Schluß ein Appell an alle Führungskräfte: Personalführung macht man nicht nebenbei. Sie ist ein Hauptbestandteil unserer Leitungsfunktion und sollte daher auch von der zeitlichen Gewichtung entsprechend Berücksichtigung finden. Es zahlt sich aus.