Macht erlangt man nur im Kampf mit harten Bandagen? Ein Unsinn in 11 Lektionen

Das Manager-Magazin über die Frage, wie man wirklich etwas bewegen kann. Unsinn auf einer neuen Ebene: Gleich 11 Tipps, wie man mit harten Bandagen Macht und Einfluss erlangt, werden zum Besten gegeben.

Die Erkenntnisse der Wissenschaft über Motivation und De-Motivierung von Mitarbeitern? Die Erkenntnisse über wahre Führung (Inspiration statt Druck, Zusammenarbeit statt Anweisungskultur) und Produktivität? Die Erfahrung zahlreicher Unternehmen mit neuen Methoden und Unternehmensstrukturen? Jeffrey Pfeffer, Autor dieses Machwerkes, leistet Großes: Er schafft es, so ziemlich alle aktuellen Erkenntnisse aus Wissenschaft, Forschung und der Praxis in Sachen Führungs- und Wertekultur in Unternehmen, Organisationen und Gesellschaft zu ignorieren. Als Professor einer renommierten Universität eine “Glanzleistung”.

Wir alle wissen bzw. erfahren es seit längerem: Mehr und mehr wird den westlichen Gesellschaften bewusst, dass die taylor´sche, persönlichkeitsorientierte Ethik der letzten 125 Jahre nicht zukunftsweisend ist. Der Neoliberalismus der letzten Jahrzehnte hat diesen Erkenntnisprozess nur noch beschleunigt. Ellbogen-Mentalität, Egoismus, soziale Kälte – alles Dinge, die immer mehr Menschen nicht mehr hinnehmen wollen. Wir stehen, auch Dank der Wissenschaft, vor einem erneuten gesellschaftlichen Paradigmenwechsel.

Bleibt nur zu hoffen, dass die Studenten von Mr. Pfeffer und die geneigte Leserschaft des manager-magazins diesen Artikel als das erkennen, was er ist – nämlich blanker Unsinn.

 

Was Online-Sucht mit Mitarbeiter-Motivation zu tun hat

Was WoW mit Mitarbeiter-Motivation zu tun hat

In der modernen Welt der Online-Games sind allein in Deutschland Tausende Menschen süchtig im Sinne der Definition. Es gibt inzwischen zahlreiche Untersuchungen, die sich mit den Ursachen der Online-Sucht beschäftigen. Die Faszination, die Online-Spiele wie World of Warcraft (WoW) ausüben und neben den monatlichen Gebühren jede Menge Zeit in Anspruch nehmen, ist quasi ein Kochbuch dafür, welche intrinsischen Motivatoren Leidenschaft, Engagement und Anstrengung erzeugen – und somit auch für Führungskräfte bedeutsam, wenn es darum geht, im Unternehmen Räume zu schaffen, die den Mitarbeitern die Entfaltung ihres vollen Leistungspotentials ermöglichen.

Regina Pfeiffer, freie Mitarbeiterin im Kriminologischen Forschungsinstitut Niedersachen, hat auf der Jahrestagung der Drogenbeauftragten der Bundesregierung 2009 zu diesem Thema einen interessanten Vortrag zur Online-Sucht am Beispiel WoW gehalten. Die Kernpunkte, die Frau Pfeiffer identifiziert hat (und die analog auch für andere Online-Games gelten) und die Faszination WoW ausmachen:

• „Für Arbeit belohnt werden“
• „reich werden“
• „Ziele erreichen“
• „Herausforderungen bewältigen“
• „etwas lernen“
• „etwas erleben“
• „stark sein“
• „dazugehören“
• „kommunizieren“
• „flirten“
• „gut aussehen“
• „gut gekleidet sein“
• „in einer Hierarchie aufsteigen“
• „besser sein als andere“

Nun dürfte nur eine Minderheit der Gamer tatsächlich süchtig sein – aber der Reiz des Spiels gilt sicher auch für die „normalen“ Spieler. Die hier aufgelisteten Attribute können weitestgehend dazu verwendet werden, einen anspruchsvollen, erfüllenden Arbeitsplatz zu beschreiben. Nur: In der Realität des Berufslebens scheinen die meisten Arbeitnehmer eher die gegenteiligen Attribute wahrzunehmen, jedenfalls lässt diese Vermutung die jährlich wiederholte Gallup-Studie zu.

Hier besteht seitens der Unternehmen und der Führungskräfte offensichtlich ein großer Umdenken- und Handlungsbedarf. Auch wenn die Gallup-Studie inzwischen in ihrer Ergebnistendenz teilweise von anderen Studien in Frage gestellt wird – nicht umsonst kommen die Unternehmensberater Anja Förster und Peter Kreuz in ihren Büchern und auch in ihren Vorträgen immer wieder darauf zurück: das wichtigste im Unternehmen sind die Mitarbeiter. Und zwar mitsamt ihrer Kreativität, ihren Ideen, ihrer Motivation. Denn eben von diesen Eigenschaften hinge der langfristige, nachhaltige Erfolg eines Unternehmens ab; erst recht in Zeiten, in denen sich die High-Potentials die Arbeitgeber aussuchen und nicht umgekehrt wie noch vor ein paar Dekaden.

Warum also empfinden so viele Menschen ihre Arbeitszeit als sinnentleertes, robotergleiches Wiederholen immer gleicher Tätigkeiten und Gedankenmuster? Weil die meisten Führungskräfte noch immer nicht verinnerlicht haben, dass sie in der heutigen Zeit nicht mehr der „Vor-Turner“ sind, sondern sich eher als Trainer/Coach/Mentor verstehen müssen, die das Potential ihrer Mitarbeiter fördern und fordern. Dies gilt insbesondere für die Unternehmensspitzen – das Top-Management muss gerade den untersten Führungsebenen den Freiraum einräumen, diese Aufgabe angemessen wahrnehmen zu können. Für eine Führungskraft sollte die Personalführung ein Tätigkeitsschwerpunkt sein – nicht ein vernachlässigtes AddOn zu einer Fachaufgabe. Nicht umsonst ist bei Fußballvereinen selten ein Spielertrainer zu finden…

Als Führungskraft sollten Sie den oben zitierten Faszinations-Facetten (mit Ausnahme des Flirtens vielleicht) ausreichend Beachtung schenken – denn sie sind die Faktoren, deren Erfüllung darüber entscheiden, ob Sie engagierte, leistungsbereite Mitarbeiter haben – oder stumpfe Arbeitsdrohnen, denen Sie jeden Schritt im Detail vorschreiben müssen.

Was wäre Ihnen lieber?

 

Warum das “Warum” eine große Rolle spielt – TEDTalk von Simon Sinek

Um die Bedeutung des “Warum-Fragens” etwas zu vertiefen, möchte ich Euch/Ihnen folgenden Vortrag ans Herz legen. Simon Sinek, seines Zeichens Marketingmensch, hat zwar das “Warum” aus einer anderen Thematik heraus betrachtet, aber die Kernthese gilt meines Erachtens für die Selbst-Motivation genauso.

 

Und warum sind Sie heute Morgen aufgestanden?

Das Fragewort „Warum?“ ist eines der mächtigsten aller Frageworte. Eltern kleiner Kinder wissen das. Aber auch für uns Erwachsene hat dieses Wort ein immenses Potential. Durch das gezielte Nachdenken über das Warum können wir die Umstände unseres Handelns und unsere wahren Ziele klären.

Wer morgens nicht weiß, warum er aufgestanden ist, hat keinen Sinn im Leben mehr

Laut diverser Umfragen ist es um die Motivation der deutschen Angestellten nicht gut bestellt. Ca. 80% der Mitarbeiter machen demzufolge Dienst nach Vorschrift, haben innerlich gekündigt und/oder tragen sich mit Job-Wechselgedanken. Diese Quote ist seit Jahren relativ stabil und hat sicher viele Gründe. Aber sie zeigt meines Erachtens auch, dass viele Menschen ein Problem damit haben, sich darüber klar zu werden, wieso sie sich in einer Demotivationslage befinden.

Das ist äußerst bedenklich – ein Großteil der arbeitenden Bevölkerung soll ein interessenloses, maschinengleiches Wesen sein, das gleichsam wie ein Automat funktioniert?

Die Macht des „Warum?“

Kleinkinder sind Forscher. Sie geben sich nicht mit dem Augenscheinlichen zufrieden, sondern wollen Wirkzusammenhänge begreifen. Und so entstehen dann die berüchtigten Dialoge zwischen Mama/Papa und dem Kind:

„Warum geht Mama/Papa arbeiten?“ – Damit sie/er Geld verdient.

„Warum muss Mama/Papa Geld verdienen?“ – Damit wir die Miete bezahlen können.

„Warum müssen wir Miete bezahlen?“ – Damit wir hier wohnen dürfen.

Und so weiter und so weiter. Kinder sind erstaunlich kreativ, was das Interpretieren der Antworten auf ihre Fragen angeht. Doch ist die Fragerei der Kinder keineswegs boshaftes Quälen der Eltern, sondern die Neugier darauf, komplexere Sachverhalte zu entschlüsseln und zu verstehen.

Bei diesen Dialogen besteht das Problem für den Erwachsenen im offenen Charakter der Warum-Frage. Und eben dieser Charakter ist es, der der Warum-Frage auch für uns Erwachsene ein so großes Potential zur Steigerung unserer Lebensqualität verleiht – denn wenn es die zentralen Wünsche und Ziele geht, fischen viele Menschen genauso im Trüben wie die Kinder beim Verstehen-Wollen abstrakter Themen.

Wann man als Erwachsener „Warum“ fragen sollte

Jeder von uns hat seine guten und schlechten Tage. An einem schlechten Tag hilft es, mit dem inneren Ich den Warum-Dialog anzufangen. Beispiel:

„Warum bin ich heute Morgen bloß so früh aufgestanden?“ – Weil ich mich fertig machen muss.

„Warum muss ich mich fertig machen?“ – Damit ich zur Arbeit kann.

„Warum muss ich zur Arbeit?“ – Damit ich Geld verdiene.

„Warum muss ich Geld verdienen?“ – Damit ich das Essen, die Miete und alles andere bezahlen kann.

„Warum muss ich das alles bezahlen?“ – Damit es mir gut geht.

„Warum soll es mir gut gehen?“ – …

Ein zugegeben plattes Beispiel. Aber Sie haben die Idee verstanden, oder? Natürlich wäre es der Idealzustand, morgens aufzustehen und nur die Dinge zu tun, die man wirklich tun will. Aber bis man das wirklich tun kann, ist es manchmal ein weiter, beschwerlicher Weg. Auf diesem Weg braucht es kleine Kniffe, um der Antriebsschwäche entgegen zu wirken.

Den Dingen des Alltags Positives abgewinnen

Die Frage nach dem „Warum“ hilft uns, uns selbst daran zu erinnern, welche Vorteile wir letzten Endes aus unserem Tun ziehen können. Und so bekommt auch die ungeliebteste Tätigkeit ihre positiven Aspekte. Das Fokussieren auf diese Punkte verändert unsere Wahrnehmung und unsere Einstellung zu den Dingen. Wir rufen uns bildhaft ins Gedächtnis, was wir von unserem Tun haben. Und so macht man Dinge vielleicht nicht mit unbändiger Begeisterung, aber sie verlieren ihre intensive Negativität.

Das „Warum“ ist kein Allheilmittel?

Ich höre des Öfteren: „Alles gut und schön, aber letztlich ist das doch alles Selbstbetrug, und ein langweiliger Job bleibt ein langweiliger Job.“ Ja? Ist das so?

Warum?

Das „Warum“ als Wegweiser zu unseren wahren Zielen

Natürlich ist dieser Kniff nicht dazu geeignet, aus einer langweiligen Tätigkeit den hochspannenden, herausfordernden Job zu machen. Aber konsequent angewandt führen uns diese Fragespiele zum Kern dessen, was wir sind und was wir eigentlich wollen.

Grau aber ist aber jede Theorie. Und es ist ein Unterschied, ob ich weiß was ich will, oder ob ich dazu bereit bin, dem Wollen auch ein Tun folgen zu lassen. Dieses obliegt jedem Menschen selbst. Das ist nicht immer einfach, manchmal sogar recht beschwerlich. Aber auch hier leistet das „Warum“ einen sinnvollen Beitrag: Es hält einem einen Spiegel vor.

Probieren Sie es doch mal aus: Denken Sie an etwas, was Sie stört oder was Sie nicht gerne tun. Fragen Sie sich einfach: „Warum stört mich das?“ „Warum tue ich das?“ – Folgen Sie Ihren Antworten und lassen Sie sich überraschen, wohin Sie der Dialog führt. Am Besten ist es, wenn Sie sich Ihre Fragen und Antworten notieren und nach ein paar Tagen noch einmal vornehmen. Hat sich in Ihrer Wahrnehmung und in Ihren Gefühlen schon etwas geändert?

Und? Wissen Sie jetzt wieder, warum Sie morgens aufstehen?

 

Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe

Beliebte Passage von Stellenausschreibungen für Führungskräfte: “Sie motivieren Ihre Mitarbeiter” – oder so ähnlich. Mal abgesehen davon, dass in solchen Anforderungen ein interessantes Bild der Sichtweise des Unternehmens auf die eigenen Mitarbeiter (diese faulen Säcke!) entsteht, entlarvt es den Irrglaube, man müsse dem Esel (Mitarbeiter) nur die berühmte Karotte vor die Nase hängen, und er spurt. Wolfgang Natzke hat in seinem Blog auf Meistertraining.de hierzu einen guten Artikel veröffentlicht.

Seine These: Eine Führungskraft kann nicht motivieren, sondern lediglich Demotivation verhindern. Führungsarbeit ist intensive, gemeinsame Arbeit mit dem Mitarbeiter. Die Führungskraft muss gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Rahmen finden, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Möglichkeiten und Potentiale produktiv einzubringen. Führungsarbeit heißt, sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander zu setzen und die jeweiligen Motivatoren zu identifizieren und anzusprechen.

Dem wäre lediglich hinzuzufügen, dass Geld und Incentives erweisenermaßen als Motivator eine sehr geringe Halbwertszeit besitzen.

 

Gastbeitrag: Wolfgang Natzke über Mitarbeitermotivation

Ich habe einen Partner im Geiste gefunden – Wolfgang Natzke, Inhaber von Meistertraining und jobperform®. Seine Sicht- und Herangehensweisen zur Verankerung von Soft Skills auf der Meisterebene (aber auch in sonstigen Hierarchien) sind spannend und nachdenkenswert. Und so freue ich mich, dass ich ihn für einen Gastbeitrag zum Thema Motivation gewinnen konnte:

Wolfgang Natzke: Ich will überzeugen – nicht überreden!

Ich möchte Sie mit folgender heiteren Kurzgeschichte in die Thematik einstimmen:

Die Mineralölfirmen “Super” und “Hyper” veranstalten alljährlich nach dem Vorbild der Universitäten Oxford und Cambridge einen Ruderwettkampf im Achter. In den letzten Jahren hat das “Super”-Boot immer verloren. Die Geschäftsleitung von “Super” beschließt darauf hin, die Videoaufzeichnungen des letzten Rennens zu analysieren:
Im “Hyper”-Boot erkennt man acht Ruderer und einen Steuermann.
Zum allgemeinen Erstaunen sieht man im “Super”-Boot aber acht Steuermänner und nur einen Ruderer.
“Was können wir da machen?”, fragt der Geschäftsführer den Personalleiter.
Darauf dieser: “Motivieren! Den Mann besser motivieren!”

(Quelle: Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation)

Warum wähle ich den Einstieg über diese Geschichte?
Weil ich Ihnen den engen Kontext zwischen Motivation und Argumentation verdeutlichen möchte.

Gerade im „Alltagswahnsinn“ einer Führungskraft geht es immer häufiger um das erfolgreiche berufliche Miteinander mit den Mitarbeitern, dem Commitment.

Welchen Nutzen haben Sie als Mensch, wozu Führungskräfte ja auch zählen, wenn Sie den Anspruch an sich haben, kommunikativ zu überzeugen – anstatt zu überreden? Sicherlich können Sie auf im Alltag „etablierte“ Umgangsformen als „Motivator“ zurückgreifen (sollten Sie aber nicht).

Als ganz bewährte pragmatische Ansätze dafür gelten:

• Ausübung von Druck/Zwang
  Schema:
  WENN–DANN–SONST – Beziehung zum Mitarbeiter
  Resultat:
  Auf der Mitarbeiterseite existiert keine Freiwilligkeit, sondern pure Angst ist das Motiv. Ihr Erfolg und Ihre Macht endet jäh, wenn die Furcht beim betroffenen Mitarbeiter aus welchen Gründen auch immer abhanden kommt.
• Anwendung der rhetorischen Trickkiste
  Schema:
  Erzeugung von Betroffenheit, Begeisterung, Mitleid, …
  Sie kennen die Nummer?
  Resultat:
  Wie fühlt sich der Mitarbeiter, wenn er wieder „zur Besinnung gekommen ist“? Noch immer kursiert der respektlose, verächtliche Running Gag in einschlägigen Rhetorikseminaren über die zu empfindende „Nestwärme“ eines Mitarbeiters:„Personalführung ist die Fähigkeit, seine Mitarbeiter so über den Tisch zu ziehen, dass die entstehende Reibungshitze als Nestwärme empfunden wird.“

Resümee: Die pragmatischen Ansätze haben so ihre Schattenseiten und Risiken.

Wie aber geht’s besser?

Welcher Motivator ist für das Eingansbeispiel gemäß der obigen Ansätze mit dem Ruderboot denkbar?

• Sie nötigen ihn: „Wenn du das nächste Rennen nicht gewinnst, dann werfen wir dich aus dem Verein.“ – sicher unrealistisch, aber als Beispiel meine ich sehr gut tauglich.
• Sie überreden ihn: „Wir sitzen alle im selben Boot! Wir müssen in diesen Krisenzeiten enger zusammenrücken! Wir alle müssen Opfer bringen um Erfolg zu haben! Erfolg führt zu Akzeptanz, Anerkennung und Macht! Sie repräsentieren diese Macht!
  …bla bla bla!
  Die Mehrheit der Mitarbeiter hat ein großes Problem mit dem WIR!

Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass es einer zu leistenden Überzeugungsarbeit bedarf, jedenfalls wenn Sie eine nachhaltige Motivation auf freiwilliger Basis anstreben.

Überzeugung beim Mitarbeiter erreichen Sie nur durch Argumentation.

Wie könnten jetzt „gute Argumente“ und damit eine langfristig anhaltende Motivation für den Ruderer für Sie aussehen? Teilen Sie sich mit und nutzen Sie die Kommentarfunktion!

Ich freue mich auf Ihre Argumente zur Motivation!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr Wolfgang Natzke

 

Der Weg zu Commitment – 1. Mitarbeiterinteressen berücksichtigen

Commitment bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Aber wie Commitment erzeugen? Die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen ist ein ähnlich sensibles Thema für Führungskräfte wie die Motivation.

Der erste wesentliche Schritt auf dem Weg zu Commitment ist die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen. “Interessieren” meint dabei nicht bedingungsloses Erfüllen aller Mitarbeiterwünsche, sondern die aktive Beschäftigung mit den Menschen, die wir Mitarbeiter nennen und was Entscheidungen ggf. für sie bedeuten.

Warum? Unsere Mitarbeiter sind keine Roboter und auch keine Klone. Jeder einzelne hat seine individuelle Prägung erfahren, jeder einzelne seine eigene Lebenserfahrung. Daraus resultieren absolut individuelle Bedürfnisse, wie sie z.B. geführt werden möchten, welche kommunikativen Bedürfnisse sie haben und was sie sich von “ihrem” Unternehmen erhoffen.

Sobald Du mehr als einen Mitarbeiter hast, entsteht daher zusätzlich zu dem Gegensatz Arbeitgeber-Arbeitnehmer ein Spannungsbogen zwischen den Mitarbeitern. Der eine braucht mehr Information, der andere fühlt sich überinformiert. Der eine braucht den engen, persönlichen Kontakt zur Führungskraft, der andere eher die lange Leine. Got the idea?

Was alle Menschen in ihren Grundbedürfnissen eint ist der Wunsch, als Individuum anerkannt und ernst genommen zu werden. Deshalb ist es in der Führungsarbeit elementar wichtig, diesem Wunsch Rechnung zu tragen. Insofern ist “Mitarbeiterinteressen berücksichtigen” eine kommunikativ geprägte Aufgabe. Dazu gehören Facetten wie “aktiv zuhören”, Konflikte austragen statt vermeiden usw. – schlank gesagt, sich mit dem Mitarbeiter wirklich aktiv zu beschäftigen und auseinanderzusetzen, ihm mit Wertschätzung zu begegnen.

Die Frage, in wie weit ein Mitarbeiter gern in Deinem Unternehmen arbeitet, hängt also zu einem nicht unwesentlichen Teil von der unmittelbaren Führungskraft, also von Dir, ab. Das sollten wir Führungskräfte nie vergessen.

 

Mit Niederlagen umgehen

Wann hast Du Deine letzte Niederlage einstecken müssen? Und wie bist Du damit umgegangen? Hast Du Dich aufgegeben oder nur tief Luft geholt und weitergemacht? Wir alle wissen, Niederlagen gehören zum Leben dazu. Und dennoch wird unsere Motivation durch Niederlagen immer wieder auf die Probe gestellt.

Ich gestehe: Ich beschäftige mich heute schon den ganzen Tag mit diesem Thema – weil ich letzte Woche eine herbe Niederlage einstecken musste. Eine Niederlage, die zweieinhalb Jahre Arbeit und inhaltliche Auseinandersetzung, diverse ausgetragene Konflikte, aber auch Hoffnungen beerdigt hat. Im ersten Moment des Eingeständnisses der Niederlage und ihrer Konsequenzen blieb nur noch Leere, Niedergeschlagenheit und auch ein bisschen Wut. Wieder einmal nur für den Papierkorb gearbeitet – wieder einmal nicht das gewünschte Ziel erreicht.

„Erfolg ist die Fähigkeit, von einem Misserfolg zum anderen zu gehen, ohne seine Begeisterung zu verlieren.“ Dieser Satz wird Winston Churchill nachgesagt. Und es steckt Weisheit in ihm.

Von einem Misserfolg, einer Niederlage allein geht die Welt nicht unter. Erst wenn wir die Segel streichen, wenn wir aufgeben und unsere Ziele nicht mehr weiter verfolgen – erst dann sind wir gescheitert. Mich hat Churchills Satz inspiriert – denn genau darum geht es letztlich: Die eigenen Ziele nicht aus den Augen verlieren. Eine Niederlage als Chance begreifen, noch mal anzufangen. Seine Lehren aus der Niederlage zu ziehen und weiter an der Erreichung der Ziele zu arbeiten.

Ich habe mal irgendwo in den Weiten des Internet folgenden Satz gelesen: „Zwischen den Aussagen ‚ich bin dreißig Mal gescheitert‘ und ‚ich bin ein Verlierer‘ liegen Welten.“ Ich glaube, dass das stimmt. Der Verlierer ist wirklich gescheitert, während der erstere einfach weitermacht, seine Fehler analysiert und sein künftiges Handeln daran ausrichtet.

Es ist völlig in Ordnung, bei einer Niederlage mal etwas in Selbstmitleid zu versinken – solange man es damit nicht übertreibt. Schauen wir uns mal all die berühmten, erfolgreichen Menschen an: Hat Boris Becker jedes Spiel gewonnen? Und was ist mit seinem Leben außerhalb des Centre Court? Hat Bill Gates nie schlaflose Nächte gehabt? Ging es für Microsoft immer glatt? Ging es in Kevin Kostners Karriere immer nur nach oben?

All diesen Stars und berühmten Menschen war der Erfolg nicht in die Wiege gelegt – aber das ist nicht, was wir heute sehen. Wir sehen erfolgreiche, berühmte Menschen. Warum? Weil sie nie ihren Weg verlassen haben. Sie haben Niederlagen einstecken müssen, manchmal sogar recht herbe – aber sie haben ihre Ziele, ihre Träume immer weiter verfolgt.

Ich werde also nicht länger zürnen – ich gönne mir jetzt noch ein, zwei Tage „Trauer“. Dann werden die Wege zu meinen Zielen neu abgesteckt. Auf geht´s!

 

Balancing in der Personalführung

Viel steht geschrieben zum Thema Mitarbeiterführung – und auch ich habe seinerzeit bei der Übernahme der ersten Führungsaufgabe reichlich Bücher zum Thema gelesen. Nach inzwischen über sechs Jahren Führungserfahrung kann ich sagen: Welche Herausforderung Personalführung wirklich ist, lässt sich den Büchern nicht immer entnehmen – es gibt auch in diesem Literatursektor wirklich viel Mist. Dabei ist es im Grundsatz gar nicht so schlimm, wenn man sich ein Grundprinzip vor Augen führt.

Letztlich reduziert sich die Frage der Personalführung auf folgende vier Aspekte, die im Gleichgewicht stehen müssen. Die Schaffung und Wahrung dieses Gleichgewichts ist zentrale Aufgabe der Personalführung:

1. WARUM: Hier geht es um das Commitment der Mitarbeiter zur Aufgabe. Die Mitarbeiter wissen, warum ihre Arbeit getan werden soll. Die Mitarbeiter kennen den Stellenwert ihrer Aufgabe und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie kennen das Unternehmenskonzept und die strategische Ausrichtung. Sie wissen um die Ziele und werden an deren Erreichung gemessen und beurteilt. Sie sind Teil des Systems.

2. WAS: Hier geht es um den Skill, der benötigt wird, um die Aufgabe zu meistern, also die “Items” an sich. In meiner Branche sind das in der Regel technische, aber im Kundensupport durch aus auch sogenannte Softskills. Die Aufgaben sind inhaltlich konkret und nachvollziehbar beschrieben. Kurz: Der Mitarbeiter hat alles zur Verfügung, was zur Aufgabenerledigung benötigt wird.

3. WIE: Verabredete Arbeitsweisen und -abläufe sind der Kern eines jeden Unternehmens. Alles andere wäre Anarchie oder blanker Wahnsinn. Jeder Mitarbeiter kennt diese internen “Spielregeln” und hält sich daran.

4. TUN! Hier geht es letztlich um Motivation. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es” – so heißt ein alter Sinnspruch. So ist es auch hier: Das eben Geschriebene nutzt alles nichts, wenn keiner etwas tut.

Warum müssen nun diese vier Aspekte im Gleichgewicht stehen? Schauen wir uns an, was passiert, wenn wir das Gleichgewicht stören und Anteile verändern:

A) Zu wenig Commitment: Den Mitarbeitern werden im Tal der Ahnungslosen stehen gelassen. In diesem Fall nutzen beste Aus- und Fortbildung und die besten detailliert ausgestaltete Geschäftsprozesse nichts. Über kurz oder lang wird auch der Block “Motivation” in Luft auflösen. Dienst nach Vorschrift winkt.

B) Zu wenig Skill: Den Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ihnen aber das notwendige Wissen nicht ermöglichen – das grenzt für mich schon an Mobbing. Über die daraus erwachsende Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität muss man nicht philosophieren – sie wird schlecht sein.

C) Zu wenig klar geregelte Abläufe: In einem anarchischen System ohne Spielregeln dürfte es an Glück grenzen, wenn überhaupt noch irgendetwas Vernünftiges herauskommt.

D) Tun! Ohne motivierte Mitarbeiter geht nichts. Binsenweisheit.

So simpel dieses Vierer-Gleichgewicht zunächst ist, die wahre Herausforderung an Führungskräfte besteht darin, hier die Balance zu halten. Denn ein Zuwenig an der einen bedeutet ein zuviel an anderer Stelle. Man denke an übermotivierte oder überqualifizierte Mitarbeiter. Das zweite Problem besteht darin, dass jeder Mensch für eine Aufgabe unterschiedliche Voraussetzungen mitbringt – hier die jeweiligen Defizite zu entdecken, zu beurteilen und den Mitarbeiter zu entwickeln ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht.

In einem Team erweitert sich daher das obige Modell um die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Charaktere. Und so ist es oftmals wünschenswert, in einem Team unterschiedliche Charakterausprägungen zu haben – solange sie sich gegenseitig ergänzen und im Ganzen das Gleichgewicht herstellen.

Zum Schluß ein Appell an alle Führungskräfte: Personalführung macht man nicht nebenbei. Sie ist ein Hauptbestandteil unserer Leitungsfunktion und sollte daher auch von der zeitlichen Gewichtung entsprechend Berücksichtigung finden. Es zahlt sich aus.