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Euphemismus “Kundenberater”

Was erwarten Sie, wenn Ihnen ein Kundenberater gegenübersitzt? Richtig: Er berät Sie zu einem Thema so, dass für Sie am Ende eine optimale Lösung steht. Leider ist das Wort Kundenberater in vielen Unternehmen und Branchen ein Euphemismus.

Dank der medial mehr als ausgeschlachten “Servicewüste Deutschland” vermuten wir in der Regel schon, dass unsere Erwartungshaltung nicht oder nur teilweise erfüllt werden wird. Die traurige Wahrheit: In vielen Fällen stimmt das. Da wird geschummelt und gelogen, dass sich die Balken biegen. Unzureichende Informationen, versteckte Fallstricke, plötzliche Mehrkosten etc. pp. – wer kennt nicht solche Fälle.

Sind die Kundenberater also alles schlechte Menschen (man verzeihe mir die Pauschalisierung)? Nein. Das Problem liegt im System. In der Art und Weise, wie “moderne” Unternehmen betriebswirtschaftlich geführt werden.

Wie das Spiel funktioniert

Ein Banker eines großen, deutschen Bank- und Versicherungskonzerns hat mir heute ganz offen (Respekt und Danke für die Offenheit) dieses Spielregeln erneut bestätigt. Des Übels Wurzel liegt in der BSC, der Balanced Scorecard.

Für diejenigen, die diese Methode nicht kennen, eine stark vereinfachende Erklärung: In einer BSC werden die strategischen Ziele für verschiedene Perspektiven (Kunden, Ergebnis, Geschäftsprozesse usw.) eines Unternehmens für einen definierten Zeitraum, in der Regel das Wirtschaftsjahr, festgelegt. Daraus werden dann Hierarchie-Ebene für Hierarchie-Ebene konkretisierte Zielsetzungen abgeleitet, oftmals nach dem SMART-Prinzip. In der Regel richtet sich dann der variable Gehaltsanteil (auch Bonus genannt) der Mitarbeiter und der Führungskräfte danach, in wie weit diese Einzelziele erreicht worden sind.

Zurück zu meinem Banker: Er machte kein Geheimnis daraus, dass er als Kundenberater klare Umsatzziele für die einzelnen Produkte des Angebot-Portfolios seines Unternehmens hat. Sein Gehalt bzw. der nicht unerhebliche variable Anteil ist abhängig davon, wie gut oder schlecht er einzelne Produkte an den Mann und die Frau gebracht hat.

Konsequenz

Klartext: Dieser Mensch hat Ziele für die Anzahl und den Umfang von zu verkaufenden Dispositionskrediten, normalen Krediten, Lebensversicherungen, Bausparverträgen usw.

Das bedeutet, er wird die Produkte empfehlen, bei denen er seinen Zielvorgaben hinterher hinkt. Der beste Zeitpunkt für ein Beratungsgespräch mit diesem Menschen wäre also am Anfang des für ihn relevanten Messzeitraums, weil er dann noch relativ frei und tatsächlich im Sinne des Kunden agieren kann – aber wer kennt diesen Zeitraum schon? Und wenn dieser Mensch, wie in der Versicherungsbranche beispielsweise üblich, mehr von den Provisionen lebt als von einem festen Gehalt, dann können Sie eine objektive Beratung endgültig abschreiben.

Kundenorientierung? Ja, klar – die wollen nur unser Bestes – unser Geld. Mit Beratung hat das nichts mehr zu tun. Um mal eines klarzustellen: Die Banken- und Versicherungsbranche ist nicht die Einzige, die so verfährt.

Andere Branchen auch

In den meisten Autohäusern bekommen die Verkaufsberater ein kleines monatliches Fixum, den Rest müssen sie über Verkaufsprovisionen verdienen. Für die Vertragshändler eine lukrative Sache, so ein Unternehmer im Unternehmen. Das Risiko wird im Grunde genommen an die Verkäufer delegiert, die Marge zum größten Teil selbst kassiert. Wie viel Interesse hat so ein Verkaufsberater nun, Sie als Kunden offen und ehrlich zu bedienen? Gar keinen. Er wird versuchen, auf Teufel komm raus Ihnen den Wagen Ihres Interesses anzudrehen – und wenn es die letzte Mistkrücke ist.

In der Pharmazeutik funktioniert das Spiel noch perfider – nachzulesen in diversen Reportagen der großen Nachrichten-Magazine.

Bitte an die Chefs

Liebe Unternehmer, natürlich ist der Wettbewerb in Eurer Branche hart und gnadenlos – aber bitte, BITTE,veräppelt uns nicht länger. Wenn Ihr keine echte Beratung anbietet, dann nennt Eure Verkäufer doch einfach wieder Verkäufer. Und betreibt weiter Euren Selbstruin.

Besser wäre es natürlich, Ihr würdet mit ehrlicher Kundenberatung einen echten Mehrwert für den Kunden generieren. Dann würden die Kunden auch gern wiederkommen. Und Euch weiterempfehlen. Und Eurer Image verbessern. Und über die Social Media-Kanäle vielleicht sogar kostenlos Werbung für Euch machen.

Und wenn Ihr die BSC benutzt, die ja durchaus sinnvoll eingesetzt werden kann, dann verhindert bitte diesen Schmarrn!

 
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Geschrieben von - 3. Juni 2010 in BSC, Leben, Motivation, Organisation, Personalführung

 

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Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe

Beliebte Passage von Stellenausschreibungen für Führungskräfte: “Sie motivieren Ihre Mitarbeiter” – oder so ähnlich. Mal abgesehen davon, dass in solchen Anforderungen ein interessantes Bild der Sichtweise des Unternehmens auf die eigenen Mitarbeiter (diese faulen Säcke!) entsteht, entlarvt es den Irrglaube, man müsse dem Esel (Mitarbeiter) nur die berühmte Karotte vor die Nase hängen, und er spurt. Wolfgang Natzke hat in seinem Blog auf Meistertraining.de hierzu einen guten Artikel veröffentlicht.

Seine These: Eine Führungskraft kann nicht motivieren, sondern lediglich Demotivation verhindern. Führungsarbeit ist intensive, gemeinsame Arbeit mit dem Mitarbeiter. Die Führungskraft muss gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Rahmen finden, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Möglichkeiten und Potentiale produktiv einzubringen. Führungsarbeit heißt, sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander zu setzen und die jeweiligen Motivatoren zu identifizieren und anzusprechen.

Dem wäre lediglich hinzuzufügen, dass Geld und Incentives erweisenermaßen als Motivator eine sehr geringe Halbwertszeit besitzen.

 
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Geschrieben von - 12. Mai 2010 in Allgemeines, Linktipp, Motivation, Personalführung

 

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Gastbeitrag: Wolfgang Natzke über Mitarbeitermotivation

Ich habe einen Partner im Geiste gefunden – Wolfgang Natzke, Inhaber von Meistertraining und jobperform®. Seine Sicht- und Herangehensweisen zur Verankerung von Soft Skills auf der Meisterebene (aber auch in sonstigen Hierarchien) sind spannend und nachdenkenswert. Und so freue ich mich, dass ich ihn für einen Gastbeitrag zum Thema Motivation gewinnen konnte:

Wolfgang Natzke: Ich will überzeugen – nicht überreden!

Ich möchte Sie mit folgender heiteren Kurzgeschichte in die Thematik einstimmen:

Die Mineralölfirmen “Super” und “Hyper” veranstalten alljährlich nach dem Vorbild der Universitäten Oxford und Cambridge einen Ruderwettkampf im Achter. In den letzten Jahren hat das “Super”-Boot immer verloren. Die Geschäftsleitung von “Super” beschließt darauf hin, die Videoaufzeichnungen des letzten Rennens zu analysieren:
Im “Hyper”-Boot erkennt man acht Ruderer und einen Steuermann.
Zum allgemeinen Erstaunen sieht man im “Super”-Boot aber acht Steuermänner und nur einen Ruderer.
“Was können wir da machen?”, fragt der Geschäftsführer den Personalleiter.
Darauf dieser: “Motivieren! Den Mann besser motivieren!”

(Quelle: Reinhard K. Sprenger: Mythos Motivation)

Warum wähle ich den Einstieg über diese Geschichte?
Weil ich Ihnen den engen Kontext zwischen Motivation und Argumentation verdeutlichen möchte.

Gerade im „Alltagswahnsinn“ einer Führungskraft geht es immer häufiger um das erfolgreiche berufliche Miteinander mit den Mitarbeitern, dem Commitment.

Welchen Nutzen haben Sie als Mensch, wozu Führungskräfte ja auch zählen, wenn Sie den Anspruch an sich haben, kommunikativ zu überzeugen – anstatt zu überreden? Sicherlich können Sie auf im Alltag „etablierte“ Umgangsformen als „Motivator“ zurückgreifen (sollten Sie aber nicht).

Als ganz bewährte pragmatische Ansätze dafür gelten:

  • Ausübung von Druck/Zwang
    Schema:
    WENN–DANN–SONST – Beziehung zum Mitarbeiter
    Resultat:
    Auf der Mitarbeiterseite existiert keine Freiwilligkeit, sondern pure Angst ist das Motiv. Ihr Erfolg und Ihre Macht endet jäh, wenn die Furcht beim betroffenen Mitarbeiter aus welchen Gründen auch immer abhanden kommt.
  • Anwendung der rhetorischen Trickkiste
    Schema:
    Erzeugung von Betroffenheit, Begeisterung, Mitleid, …
    Sie kennen die Nummer?
    Resultat:
    Wie fühlt sich der Mitarbeiter, wenn er wieder „zur Besinnung gekommen ist“? Noch immer kursiert der respektlose, verächtliche Running Gag in einschlägigen Rhetorikseminaren über die zu empfindende „Nestwärme“ eines Mitarbeiters:„Personalführung ist die Fähigkeit, seine Mitarbeiter so über den Tisch zu ziehen, dass die entstehende Reibungshitze als Nestwärme empfunden wird.“

Resümee: Die pragmatischen Ansätze haben so ihre Schattenseiten und Risiken.

Wie aber geht’s besser?

Welcher Motivator ist für das Eingansbeispiel gemäß der obigen Ansätze mit dem Ruderboot denkbar?

  • Sie nötigen ihn: „Wenn du das nächste Rennen nicht gewinnst, dann werfen wir dich aus dem Verein.“ – sicher unrealistisch, aber als Beispiel meine ich sehr gut tauglich.
  • Sie überreden ihn: „Wir sitzen alle im selben Boot! Wir müssen in diesen Krisenzeiten enger zusammenrücken! Wir alle müssen Opfer bringen um Erfolg zu haben! Erfolg führt zu Akzeptanz, Anerkennung und Macht! Sie repräsentieren diese Macht!
    …bla bla bla!
    Die Mehrheit der Mitarbeiter hat ein großes Problem mit dem WIR!

Diese Beispiele sollen verdeutlichen, dass es einer zu leistenden Überzeugungsarbeit bedarf, jedenfalls wenn Sie eine nachhaltige Motivation auf freiwilliger Basis anstreben.

Überzeugung beim Mitarbeiter erreichen Sie nur durch Argumentation.

Wie könnten jetzt „gute Argumente“ und damit eine langfristig anhaltende Motivation für den Ruderer für Sie aussehen? Teilen Sie sich mit und nutzen Sie die Kommentarfunktion!

Ich freue mich auf Ihre Argumente zur Motivation!

Mit herzlichem Gruß,
Ihr Wolfgang Natzke

 
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Geschrieben von - 10. Februar 2010 in Gastbeiträge, Personalführung

 

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