Macht erlangt man nur im Kampf mit harten Bandagen? Ein Unsinn in 11 Lektionen

Das Manager-Magazin über die Frage, wie man wirklich etwas bewegen kann. Unsinn auf einer neuen Ebene: Gleich 11 Tipps, wie man mit harten Bandagen Macht und Einfluss erlangt, werden zum Besten gegeben.

Die Erkenntnisse der Wissenschaft über Motivation und De-Motivierung von Mitarbeitern? Die Erkenntnisse über wahre Führung (Inspiration statt Druck, Zusammenarbeit statt Anweisungskultur) und Produktivität? Die Erfahrung zahlreicher Unternehmen mit neuen Methoden und Unternehmensstrukturen? Jeffrey Pfeffer, Autor dieses Machwerkes, leistet Großes: Er schafft es, so ziemlich alle aktuellen Erkenntnisse aus Wissenschaft, Forschung und der Praxis in Sachen Führungs- und Wertekultur in Unternehmen, Organisationen und Gesellschaft zu ignorieren. Als Professor einer renommierten Universität eine “Glanzleistung”.

Wir alle wissen bzw. erfahren es seit längerem: Mehr und mehr wird den westlichen Gesellschaften bewusst, dass die taylor´sche, persönlichkeitsorientierte Ethik der letzten 125 Jahre nicht zukunftsweisend ist. Der Neoliberalismus der letzten Jahrzehnte hat diesen Erkenntnisprozess nur noch beschleunigt. Ellbogen-Mentalität, Egoismus, soziale Kälte – alles Dinge, die immer mehr Menschen nicht mehr hinnehmen wollen. Wir stehen, auch Dank der Wissenschaft, vor einem erneuten gesellschaftlichen Paradigmenwechsel.

Bleibt nur zu hoffen, dass die Studenten von Mr. Pfeffer und die geneigte Leserschaft des manager-magazins diesen Artikel als das erkennen, was er ist – nämlich blanker Unsinn.

 

Der Weg zu Commitment – 1. Mitarbeiterinteressen berücksichtigen

Commitment bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Aber wie Commitment erzeugen? Die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen ist ein ähnlich sensibles Thema für Führungskräfte wie die Motivation.

Der erste wesentliche Schritt auf dem Weg zu Commitment ist die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen. “Interessieren” meint dabei nicht bedingungsloses Erfüllen aller Mitarbeiterwünsche, sondern die aktive Beschäftigung mit den Menschen, die wir Mitarbeiter nennen und was Entscheidungen ggf. für sie bedeuten.

Warum? Unsere Mitarbeiter sind keine Roboter und auch keine Klone. Jeder einzelne hat seine individuelle Prägung erfahren, jeder einzelne seine eigene Lebenserfahrung. Daraus resultieren absolut individuelle Bedürfnisse, wie sie z.B. geführt werden möchten, welche kommunikativen Bedürfnisse sie haben und was sie sich von “ihrem” Unternehmen erhoffen.

Sobald Du mehr als einen Mitarbeiter hast, entsteht daher zusätzlich zu dem Gegensatz Arbeitgeber-Arbeitnehmer ein Spannungsbogen zwischen den Mitarbeitern. Der eine braucht mehr Information, der andere fühlt sich überinformiert. Der eine braucht den engen, persönlichen Kontakt zur Führungskraft, der andere eher die lange Leine. Got the idea?

Was alle Menschen in ihren Grundbedürfnissen eint ist der Wunsch, als Individuum anerkannt und ernst genommen zu werden. Deshalb ist es in der Führungsarbeit elementar wichtig, diesem Wunsch Rechnung zu tragen. Insofern ist “Mitarbeiterinteressen berücksichtigen” eine kommunikativ geprägte Aufgabe. Dazu gehören Facetten wie “aktiv zuhören”, Konflikte austragen statt vermeiden usw. – schlank gesagt, sich mit dem Mitarbeiter wirklich aktiv zu beschäftigen und auseinanderzusetzen, ihm mit Wertschätzung zu begegnen.

Die Frage, in wie weit ein Mitarbeiter gern in Deinem Unternehmen arbeitet, hängt also zu einem nicht unwesentlichen Teil von der unmittelbaren Führungskraft, also von Dir, ab. Das sollten wir Führungskräfte nie vergessen.

 

Commitment

Im vorigen Artikel habe ich das “magische” Gleichgewicht der Personalführung vorgestellt. Die vier wesentlichen Aspekte lassen sich in zwei Teile separieren – in die “harten” Faktoren (Hardskills, Geschäftsprozesse) und die “weichen” Faktoren (Commitment, Motivation). Während erste sich vergleichsweise einfach steuern lassen, sind letztere für die Führungskraft ein Problem: Da man in den Menschen nicht hinein schauen kann, können sie nicht gesteuert werden und entziehen sich damit der Kontrolle und Steuerung. Was also tun, um für das Unternehmen aus den Mitarbeitern Hochleistung heraus zu bekommen? Dieser Artikel widmet sich dem ersten Aspekt des Gleichgewichts – dem Commitment.

Commitment als Begriff der Arbeits- und Organisationspsychologie bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Im wesentlichen wird zwischen drei Ausprägungen unterschieden:

• affektive Ausprägung: Welche emotionale Bindung hat das Individuum zu “seiner” Organisation?
• normative Ausprägung: In wie weit  werden die Werte der Organisation akzeptiert/adaptiert (Loyalität)?
• kontinuierliche Ausprägung: In wie weit besteht ein Mangel an Alternativen für das Individuum (“Wechserisiko”)?

Damit wird das Dilemma für die Personalführung deutlich: Commitment lässt sich nicht verordnen. Und wie bei der Motivation gilt: Commitment zu erzeugen ist schwer, es zu zerstören hingegen recht einfach.

Insofern sind Ansätze einer Geschäftsführung, dem eigenen Unternehmen eine Corporate Identity zu verschreiben, mit Vorsicht zu genießen. Denn es ist nicht damit getan, ein einheitliches Erscheinungsbild in Bekleidung, Web-Layout und bei den Visitenkarten zu schaffen. Vielmehr geht es bei Commitment vor allem um die erlebte bzw. gelebte Unternehmenskultur. Und die ist geprägt von den unmittelbaren Führungskräften.

Was brauchen wir also, um das Commitment der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters zu bekommen? Im Kern ist es banal:

• Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen
• Respekt vor der Würde der Mitarbeiter
• Ehrlichkeit und Fairness
• Klarheit und Konsequenz
• Ein positives Menschenbild
• Eindeutige Spielregeln
• Transparenz und Vertrauen
• Verpflichtung und klare Ziele

Diese Liste ist nicht abschließend zu verstehen. Aber in der Grundhaltung des Chefs/des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern liegt der eine Schlüssel zum Commitment. Der andere ist die berechtigte Erwartung des Unternehmens an eine verantwortungsbewusste Gegenleistung. Das eine geht ohne das andere nicht.

In den kommenden Tagen werde ich mich den Möglichkeiten, Commitment zu fördern, noch etwas detaillierter widmen.