Macht erlangt man nur im Kampf mit harten Bandagen? Ein Unsinn in 11 Lektionen

Das Manager-Magazin über die Frage, wie man wirklich etwas bewegen kann. Unsinn auf einer neuen Ebene: Gleich 11 Tipps, wie man mit harten Bandagen Macht und Einfluss erlangt, werden zum Besten gegeben.

Die Erkenntnisse der Wissenschaft über Motivation und De-Motivierung von Mitarbeitern? Die Erkenntnisse über wahre Führung (Inspiration statt Druck, Zusammenarbeit statt Anweisungskultur) und Produktivität? Die Erfahrung zahlreicher Unternehmen mit neuen Methoden und Unternehmensstrukturen? Jeffrey Pfeffer, Autor dieses Machwerkes, leistet Großes: Er schafft es, so ziemlich alle aktuellen Erkenntnisse aus Wissenschaft, Forschung und der Praxis in Sachen Führungs- und Wertekultur in Unternehmen, Organisationen und Gesellschaft zu ignorieren. Als Professor einer renommierten Universität eine “Glanzleistung”.

Wir alle wissen bzw. erfahren es seit längerem: Mehr und mehr wird den westlichen Gesellschaften bewusst, dass die taylor´sche, persönlichkeitsorientierte Ethik der letzten 125 Jahre nicht zukunftsweisend ist. Der Neoliberalismus der letzten Jahrzehnte hat diesen Erkenntnisprozess nur noch beschleunigt. Ellbogen-Mentalität, Egoismus, soziale Kälte – alles Dinge, die immer mehr Menschen nicht mehr hinnehmen wollen. Wir stehen, auch Dank der Wissenschaft, vor einem erneuten gesellschaftlichen Paradigmenwechsel.

Bleibt nur zu hoffen, dass die Studenten von Mr. Pfeffer und die geneigte Leserschaft des manager-magazins diesen Artikel als das erkennen, was er ist – nämlich blanker Unsinn.

 

Euphemismus “Kundenberater”

Was erwarten Sie, wenn Ihnen ein Kundenberater gegenübersitzt? Richtig: Er berät Sie zu einem Thema so, dass für Sie am Ende eine optimale Lösung steht. Leider ist das Wort Kundenberater in vielen Unternehmen und Branchen ein Euphemismus.

Dank der medial mehr als ausgeschlachten “Servicewüste Deutschland” vermuten wir in der Regel schon, dass unsere Erwartungshaltung nicht oder nur teilweise erfüllt werden wird. Die traurige Wahrheit: In vielen Fällen stimmt das. Da wird geschummelt und gelogen, dass sich die Balken biegen. Unzureichende Informationen, versteckte Fallstricke, plötzliche Mehrkosten etc. pp. – wer kennt nicht solche Fälle.

Sind die Kundenberater also alles schlechte Menschen (man verzeihe mir die Pauschalisierung)? Nein. Das Problem liegt im System. In der Art und Weise, wie “moderne” Unternehmen betriebswirtschaftlich geführt werden.

Wie das Spiel funktioniert

Ein Banker eines großen, deutschen Bank- und Versicherungskonzerns hat mir heute ganz offen (Respekt und Danke für die Offenheit) dieses Spielregeln erneut bestätigt. Des Übels Wurzel liegt in der BSC, der Balanced Scorecard.

Für diejenigen, die diese Methode nicht kennen, eine stark vereinfachende Erklärung: In einer BSC werden die strategischen Ziele für verschiedene Perspektiven (Kunden, Ergebnis, Geschäftsprozesse usw.) eines Unternehmens für einen definierten Zeitraum, in der Regel das Wirtschaftsjahr, festgelegt. Daraus werden dann Hierarchie-Ebene für Hierarchie-Ebene konkretisierte Zielsetzungen abgeleitet, oftmals nach dem SMART-Prinzip. In der Regel richtet sich dann der variable Gehaltsanteil (auch Bonus genannt) der Mitarbeiter und der Führungskräfte danach, in wie weit diese Einzelziele erreicht worden sind.

Zurück zu meinem Banker: Er machte kein Geheimnis daraus, dass er als Kundenberater klare Umsatzziele für die einzelnen Produkte des Angebot-Portfolios seines Unternehmens hat. Sein Gehalt bzw. der nicht unerhebliche variable Anteil ist abhängig davon, wie gut oder schlecht er einzelne Produkte an den Mann und die Frau gebracht hat.

Konsequenz

Klartext: Dieser Mensch hat Ziele für die Anzahl und den Umfang von zu verkaufenden Dispositionskrediten, normalen Krediten, Lebensversicherungen, Bausparverträgen usw.

Das bedeutet, er wird die Produkte empfehlen, bei denen er seinen Zielvorgaben hinterher hinkt. Der beste Zeitpunkt für ein Beratungsgespräch mit diesem Menschen wäre also am Anfang des für ihn relevanten Messzeitraums, weil er dann noch relativ frei und tatsächlich im Sinne des Kunden agieren kann – aber wer kennt diesen Zeitraum schon? Und wenn dieser Mensch, wie in der Versicherungsbranche beispielsweise üblich, mehr von den Provisionen lebt als von einem festen Gehalt, dann können Sie eine objektive Beratung endgültig abschreiben.

Kundenorientierung? Ja, klar – die wollen nur unser Bestes – unser Geld. Mit Beratung hat das nichts mehr zu tun. Um mal eines klarzustellen: Die Banken- und Versicherungsbranche ist nicht die Einzige, die so verfährt.

Andere Branchen auch

In den meisten Autohäusern bekommen die Verkaufsberater ein kleines monatliches Fixum, den Rest müssen sie über Verkaufsprovisionen verdienen. Für die Vertragshändler eine lukrative Sache, so ein Unternehmer im Unternehmen. Das Risiko wird im Grunde genommen an die Verkäufer delegiert, die Marge zum größten Teil selbst kassiert. Wie viel Interesse hat so ein Verkaufsberater nun, Sie als Kunden offen und ehrlich zu bedienen? Gar keinen. Er wird versuchen, auf Teufel komm raus Ihnen den Wagen Ihres Interesses anzudrehen – und wenn es die letzte Mistkrücke ist.

In der Pharmazeutik funktioniert das Spiel noch perfider – nachzulesen in diversen Reportagen der großen Nachrichten-Magazine.

Bitte an die Chefs

Liebe Unternehmer, natürlich ist der Wettbewerb in Eurer Branche hart und gnadenlos – aber bitte, BITTE,veräppelt uns nicht länger. Wenn Ihr keine echte Beratung anbietet, dann nennt Eure Verkäufer doch einfach wieder Verkäufer. Und betreibt weiter Euren Selbstruin.

Besser wäre es natürlich, Ihr würdet mit ehrlicher Kundenberatung einen echten Mehrwert für den Kunden generieren. Dann würden die Kunden auch gern wiederkommen. Und Euch weiterempfehlen. Und Eurer Image verbessern. Und über die Social Media-Kanäle vielleicht sogar kostenlos Werbung für Euch machen.

Und wenn Ihr die BSC benutzt, die ja durchaus sinnvoll eingesetzt werden kann, dann verhindert bitte diesen Schmarrn!

 

Mitarbeitermotivation als Führungsaufgabe

Beliebte Passage von Stellenausschreibungen für Führungskräfte: “Sie motivieren Ihre Mitarbeiter” – oder so ähnlich. Mal abgesehen davon, dass in solchen Anforderungen ein interessantes Bild der Sichtweise des Unternehmens auf die eigenen Mitarbeiter (diese faulen Säcke!) entsteht, entlarvt es den Irrglaube, man müsse dem Esel (Mitarbeiter) nur die berühmte Karotte vor die Nase hängen, und er spurt. Wolfgang Natzke hat in seinem Blog auf Meistertraining.de hierzu einen guten Artikel veröffentlicht.

Seine These: Eine Führungskraft kann nicht motivieren, sondern lediglich Demotivation verhindern. Führungsarbeit ist intensive, gemeinsame Arbeit mit dem Mitarbeiter. Die Führungskraft muss gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Rahmen finden, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, seine Möglichkeiten und Potentiale produktiv einzubringen. Führungsarbeit heißt, sich mit jedem Mitarbeiter individuell auseinander zu setzen und die jeweiligen Motivatoren zu identifizieren und anzusprechen.

Dem wäre lediglich hinzuzufügen, dass Geld und Incentives erweisenermaßen als Motivator eine sehr geringe Halbwertszeit besitzen.

 

Der Weg zu Commitment – 7. Transparenz und Klarheit

Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen und seinen Leistungen ist, wie auch die Motivation, ein sensibles Thema. Dies zeigt ganz besonders beim Thema Informationspolitik. In der Regel wird hier an den Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei kommuniziert: Entweder gibt es zu wenig Informationen, oder zu viel. Aber fast immer die falschen. Dabei ist es eigentlich ziemlich einfach.

Welcher Vorgesetzte kennt das nicht: Der eine Mitarbeiter beklagt sich über zu wenig Informationen, der nächste über zuviel. Ein scheinbares Dilemma, was die meisten Führungskräfte durch einen Info-Overkill lösen – dann hat man wenigstens nur eine maulende Mitarbeitergruppe.

Von Hol- und Bring-Schuld

Die Informationsflut in den Unternehmen ist inzwischen gigantisch. Es ist daher utopisch, jeden Mitarbeiter über ALLES informieren zu wollen – der Mitarbeiter hat weder die Zeit noch die Aufnahmekapazitäten, all die Informationen, die oftmals noch nicht mal etwas mit seinem Einsatz- und/oder Fachgebiet zu tun haben, zu verarbeiten. Wie also schafft man den Spagat, einerseits den Mitarbeitern nichts vorzuenthalten, andererseits aber nicht den Overkill zu betreiben?

Pragmatische Lösung: Die Kanäle, über die die Informationen fließen, bidirektional ausrichten. Heißt: All die Informationen, die den Mitarbeiter und sein Arbeitsumfeld unmittelbar betreffen, fließen top-down über die Vorgesetzten zum Mitarbeiter (Bring-Schuld). Alle sonstigen Informationen werden möglichst transparent auf zentralen Medien bereitgestellt (Intranet, Sharepoint, Community Server) und können dort von den Mitarbeitern mitverfolgt werden (Hol-Schuld).

Berechtigungen (so viel wie möglich)

Bei den zentral bereitzustellenden Informationen stellt sich Unternehmen eine zentrale Frage: Wieviel Information wollen wir eigentlich zulassen? Und in der Tat gibt es Informationen, die (noch) nicht der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden können oder sollten (z.B. aus F&E).

Andererseits behindert eine zu strenge Berechtigungspolitik die Transparenz – Gift für das Commitment der Mitarbeiter. Denn der Mitarbeiter von heute will nicht nur ein Zahnrad im Getriebe sein, das still einfach seinen Dienst tut. Durch die Flexibilisierung von Arbeit in der Zeit- und Raumdimension (flexible Arbeitszeiten, HomeOffice) suchen Mitarbeiter immer stärker nach Identifikationsmerkmalen – sie wollen integriert sein, Bestandteil sein von etwas Größerem. Diese Bedürfnisse zu befriedigen sollte ein grundlegendes Interesse des Unternehmen sein, da von der Erfüllung dieses Bedürfnisses auch die Produktivität des Einzelnen berührt und beeinflusst wird.

Unternehmen sind daher gut beraten, ihre interne Informationspolitik nach dem Möglich-Prinzip aufzustellen: So viel Informationen wie möglich.

Das Info-Bedürfnis mit den MA abklären und entsprechend bedienen

In der Bring-Schuld sollten die Vorgesetzten aus dem mittleren Management mit der jeweils über- und untergeordneten Ebene klären, welche Informationsbedarfe in den jeweiligen Organisationseinheiten und den jeweils dort Beschäftigten vorhanden sind. Neben einer ziel- und empfängerorientierten Informationslieferung erfüllt eine solche Klärung auch noch eine zweite Funktion: In dem der Mitarbeiter danach gefragt wird, wie und in welchem Umfang er informiert werden möchte, wird er als Individuum anerkannt und ernst genommen (Wertschätzung). Im Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter ein positives Nebenprodukt.

Keine Spielchen

In der Wissensgesellschaft sind Informationen die Währung, mit der auf der informellen Ebene gehandelt wird. Wer den Zugang zu Informationen hat, befindet sich in einer bevorzugten Situation. Wem der Zugang verweigert wird, muss sich zurück gesetzt und ausgegrenzt fühlen. Die Wichtigkeit der Information im heutigen Unternehmensalltag verbietet Machtspielchen um diese, weil solche Spiele weder dem Commitment zuträglich sind noch der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen. Statt dessen werden in solchen Spielen Energien verbraucht, die besser in den Wettbewerb mit den Konkurrenten der Branche aufgehoben wären.

Mein Appell an die Führungskräfte: Sorgen Sie für Klarheit in den bereitgestellten Informationen. Verheimlichen Sie nichts, was die Unternehmenssituation oder die Belegschaft betrifft. Zeigen Sie, was die verschiedenen Führungs- und Entscheidungsebenen bewegt. Begründen Sie Entscheidungen und schaffen Sie maximale Transparenz. Denn diese schafft Verbundenheit zum Unternehmen, Vertrauen in die Führungskräfte und fördert, gepaart mit einer konstruktiven Konflikt- und Kommunikationskultur, den vielfach beschwörten Teamspirit.

 

Der Weg zu Commitment – 6. Eindeutige Spielregeln

In den vergangenen Postings zum Commitment haben wir festgestellt, dass die Unterschiedlichkeit der Menschen recht hohe Anforderungen an Führungskräfte stellt. Jede Mitarbeitergruppe, die aus mehr als einen Mitarbeiter besteht, stellt ein System dar, in dem sich unausgesprochene Regeln entwickeln, wo sich Meinungsführer heraus kristallisieren; wo die Menschen in ihrer Verschiedenheit Wege finden, Stabilität herzustellen. Um Commitment herzustellen, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter trotz ihrer Unterschiede an einem Strang ziehen.

Um das zu gewährleisten, sollte das Team gemeinsame Spielregeln definieren, die das gemeinsame Arbeiten steuern und verbindlich für alle Mitarbeiter gelten. Für eine optimale Selbstverpflichtung der Mitarbeiter gegenüber den Regeln ist es klug, die Mitarbeiter “ihre” Regeln selbst aufstellen zu lassen. Denn wer an der Erarbeitung aktiv beteiligt war, akzeptiert die Regeln eher, als wenn die Regeln von außen eingesteuert werden. Und für neu dazukommende Mitarbeiter bieten diese Regelungen einen Handlungsrahmen, der die Einarbeitung beschleunigt.

1. Leitbild

Wir kennen die Leitbilder großer Unternehmen, die in der Regel so weichgespült sind, dass sie als verbindliche Regelungen für jeden Mitarbeiter kaum noch taugen. Berühmtes Beispiel ist hier die unumgängliche Kundenorientierung. Solche Leitbilder sind im Sinne einer “philosophischen” Ausrichtung nicht falsch, führen aber im konkreten Team nicht unbedingt zu mehr zielgerichteten Handeln.

Egal, wie die Aufgabenstellung Deines Teams aussieht: Es sollte auf der Basis des Unternehmensleitbildes ein eigenes, konkret an Eurer Aufgabenstellung orientiertes Leitbild entwerfen. So weiß jeder Mitarbeiter, WARUM die Dinge in Deiner Abteilung so und nicht anders bewerkstelligt werden.

2. Spielregeln

Ein weites Feld. Hier sollte gemeinsam entwickelt werden, wie die anfallenden Arbeiten verteilt werden, wer sich um was kümmert, wie Informationen verteilt werden sollen und ob und wie Vertretungen organisiert sein sollen. Hier kann die gesamte Bandbreite des täglichen Geschäfts abgebildet werden.

Aber Vorsicht: Ein “zu wenig” genauso wie ein “zu viel” an Regelungen kann kontraproduktiv sein – das hängt von der charakterlichen Zusammensetzung Deines Teams ab. Besser ist,  mit eher wenigen Regeln anzufangen. Denn bei Bedarf können und sollten die Spielregeln erweitert werden.

Wichtig ist, dass Regeln für den Umgang miteinander in Konfliktsituationen vereinbart werden!

Ebenfalls wichtig: Die Regeln sollten so konkret wie möglich definiert werden – damit es möglichst wenig Interpretationsspielraum gibt. Das bedeutet, dass man auch das begriffliche Verständnis klärt. So manche Regel ist gescheitert, weil Vertretung als Begriff eben sehr unterschiedlich ausgestaltet werden kann.

3. Verstöße

Die beste Regelung hilft nichts, wenn bei Verstößen keine Ahndung erfolgt. Diese sollten nicht unbedingt dem Strafgesetzbuch nachempfunden sein, das wäre dem Guten dann doch zu viel. Aber es gibt eine ganze Menge kreative Möglichkeiten, das zu lösen.

Ein Beispiel dafür ist mir aus den Anfangstagen meiner Berufstätigkeit im Gedächtnis geblieben: Wir waren eine heterogene Truppe aus Frauen und Männern. Von den Männern war einer berüchtigt für sein lockeres Mundwerk – was unseren Kolleginnen immer wieder sauer aufstieß. In einer Krisensitzung wurde das Thema mit den Betroffenen und dem “Verursacher” geklärt. Ab diesem Moment zierte die “Macho-Kasse” ein Regal unseres Büros. Für jeden frauenfeindlichen Spruch musste der “Verbrecher” einen bestimmten Betrag einzahlen. Nicht allzu lange danach haben wir im Sinne der Gleichberechtigung das dann umgekehrt auch für allzu feministische Äußerungen eingeführt. Sprüche gab es immer noch, und das grüne Sparschwein füllte sich recht zügig – und sein Inhalt wurde am Jahresende gemeinsam verfeiert. Die Stimmung war deutlich besser.

4. Die Rolle der Führungskraft

Wenn ich als Führungskraft etwas nicht schätze, dann sind es die sogenannten “Kindergartenspielchen”. “Du, Chef, der da hat aber gerade dies und das getan.” – ” Gar nicht wahr. Und überhaupt, immer macht die das und das…” Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter ist in solchen Situationen immer die gleiche: Man kann und will den Konflikt eigentlich nicht austragen, sich nicht mit dem Kollegen auseinandersetzen – und nun soll es doch bitte schön der Chef richten und entschlossen und schnell eine Entscheidung treffen.

Als Führungskraft kannst Du da nur verlieren. Ich lehne es ab, in solchen Spielen mitzumachen. Ignorieren darfst Du die Kontrahenten hingegen nicht. Dein Job als Führungskraft ist es, in solchen Situationen eine moderierende Rolle einzunehmen und die Streithammel in ihrem Erwachsenen-Ich (–> Der Begriff entstammt der Transaktionsanalyse) anzusprechen und die Sache gemeinsam zu lösen.

Meiner Erfahrung nach kommt es gerade dann zu diesen Spielchen, wenn die system-internen Spielregeln nie geklärt und entwickelt worden sind, sondern sich schleichend manifestiert haben. Es empfiehlt sich daher, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen und als Führungskraft ggf. den Prozess der Spielregeln-Gestaltung zu triggern.

 

Der Weg zu Commitment – 5. Ein positives Menschenbild

Der 5. Teil der “Wie kann ich meinen Mitarbeitern Commitment ermöglichen”-Serie widmet sich dem wichtigsten Aspekt – dem naheliegendsten vielleicht: Ein positives Menschenbild.

Ein missmutiger, griesgrämiger Einzelgänger wird Chef und soll plötzlich für motivierte Mitarbeiter sorgen, für inhaltliche und menschliche Richtschnüre sorgen – ein Dr. House als Vorgesetzter. Idealbesetzung? Mit aller höchster Wahrscheinlichkeit dürfte das Ergebnis “suboptimal” ausfallen.

Ein ausgewiesener, freundlicher Fachmann als Chef? Das ist schon mal besser. Als unmittelbare Führungskraft birgt das aber ein nicht unerhebliches Risiko: Denn ein Experte weiß natürlich absolut Bescheid – und so besteht die Gefahr, dass solche “Fachidioten” den eigenen Mitarbeitern jedes Detail der Arbeit vorschreiben und jegliche Eigenständigkeit in der Aufgabenerledigung rauben. Eine erhöhte Fluktuation in der Mitarbeiterschaft dürfte die Regel sein.

Andererseits sollte man als Chef schon ein tiefgehendes Verständnis für die Aufgabenstellung seines Teams haben. Aber die wichtigste Voraussetzung ist: Man muss nicht nur die Bereitschaft mitbringen, Menschen führen zu wollen. Man muss auch den Menschen gegenüber eine grundsätzlich positive, aufgeschlossene Einstellung haben. Man muss den Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen: Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft.

Zu einem positiven Menschenbild gehört auch das Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter und die Bereitschaft, Konflikte aktiv und moderativ zu lösen. Ein positives Menschenbild akzeptiert die Unterschiedlichkeit der Menschen und sorgt für eine angemessene Förderung und Forderung.

Jede Entscheidung, die Du als Führungskraft triffst, muss neben den Auswirkungen für die Kunden und Dein Unternehmen als Ganzes auch berücksichtigen, was sie für Deine Mitarbeiter bedeutet. Vertrauen in die Mitarbeiter heißt auch, den Einschätzungen der Mitarbeiter in Sachfragen zu vertrauen.

Ein positives Menschenbild wird sich in einem entsprechenden Umgang mit Deinen Mitarbeitern ausdrücken – und den Mitarbeitern Wertschätzung ausdrücken.

 

Der Weg zu Commitment – 4. Klarheit und Konsequenz

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – jedenfalls, wenn es um die Rahmenparameter seines Lebens geht (Ausnahmen bestätigen die Regel). Wir alle brauchen einen festen Rahmen, innerhalb dessen wir uns bewegen können.  Spielregeln, die uns eine Linie in unserem Handeln geben. Sobald wir mit mehreren zusammenarbeiten oder zusammenleben, muss dieser Rahmen vor allem eines sein: Verlässlich und berechenbar.

Verlässlich ist unser Handlungsrahmen dann, wenn alle Beteiligten ihn kennen und auch die Konsequenzen in positiver wie in negativer Hinsicht kennen.

Was sich so einfach anhört, gestaltet sich dann schwierig, wenn Du nicht gerade der oberste Chef des Unternehmens oder der Organisation bist. Denn gegenüber Deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bist Du es, der für die Klarheit und Konsequenz sorgen musst. Nun kann man argumentieren, dies ginge ja nur schwer, weil man selbst ja die Unternehmensentscheidungen in der Regel erst dann kennt, wenn sie verkündet werden. Das stimmt, ist aber nur eine Seite der Medaille.

Für die andere Seite bist Du allein verantwortlich. Klarheit und Konsequenz bedeuten auch, das eigene Führungsverhalten an klaren Prinzipien auszurichten. Die Art, wie Du die Dinge siehst und wie Du Entscheidungen triffst, müssen eindeutig sein.

Mache deutlich, was Du und das Unternehmen von Deinen Mitarbeitern erwarten und warum es erwartet wird. Stecke den Rahmen ab!

Vermeide Zick-Zackkurse und bleibe Dir selber treu. Sei konsequent, vor allem auch bei der Ahndung von Fehlverhalten. Du musst nicht jedem gefallen und es auch nicht jedem Recht machen – denn das geht eh nicht. Wenn ein Mitarbeiter mit Dir partout nicht kann, hat er genau zwei Möglichkeiten: entweder erverhält sich konform zu den gesetzten Bedingungen – oder er geht. Diese Entscheidung muss er treffen.

Und was, wenn die Rahmenbedingungen für Dich nicht passen? Dann solltest Du Dich selbst nach einem neuen Tätigkeitsfeld umsehen. Denn Schauspielerei und Selbstverleugnung werden Deine Mitarbeiter über kurz oder lang durchschauen, und dann hast Du ein echtes Problem.

Um innerhalb eines Teams mit den Rahmenbedingungen gemeinsam klar zu kommen, solltet Ihr Euch auf gemeinsame Spielregeln vereinbaren – und auch die Konsequenzen definieren, falls einer sich nicht an selbige hält. Diese Regeln zu entwickeln und zu vereinbaren ist übrigens nicht einfach und ich kann nur empfehlen, hier einen erfahrenen Moderator hinzu zu nehmen.

Ein Vorteil von Klarheit und Konsequenz besteht darin, den Fokus nicht auf tägliche Kleinkriege setzen zu müssen, sondern sich auf die eigentlichen  Aufgaben konzentrieren zu können.

 

Der Weg zu Commitment – 3. Ehrlichkeit und Fairness

Was können wir erwarten, wenn Misstrauen und Foulspiel unser Tagesgeschäft beherrschen, wenn Taktieren und Lavieren die oberste Priorität hat? Teams, Gruppen, gar ganze Unternehmen, die eine solche Kultur hegen, haben ein ganz großes Problem. Aber es geht auch anders.

In einer Misstrauens-Kultur konzentrieren sich alle Kräfte nach innen, auf die Macht- und Ränkelspielchen. Dort gehören Mobbing und psychologische Kriegsführung zum Alltag. All dies schlägt sich früher oder später auf die Produkt- und Servicequalität nieder, und zwar negativ. Personalfluktuation ist die Folge, Betriebsabläufe werden gelähmt – Commitment braucht man hier nicht suchen.

Was wir eigentlich wollen

Ich kenne kein Unternehmen, in dem Kundenorientierung, hohe Qualität und gute Erlöse nicht zu den erklärten Zielen gehören. Als Mitarbeiter wollen wir uns an dem Ort, an dem wir die meiste Lebenszeit verbringen, wohl fühlen. Wir wollen Ernst genommen und ordentlich behandelt werden. Als Unternehmen wollen wir gute Produkte und Leistungen und eine stabile Kundenbeziehung.

Wir müssen als Führungskräfte also dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter fair behandelt werden. Denn nur dann richten sich unser Engagement und unsere Energie als Unternehmen nach außen, auf unsere Kunden und auf unsere Produkte bzw. Dienstleistungen.

Es geht auch anders

Wie immer gilt: Wer als Führungskraft hier etwas ändern möchte, wer Commitment erzielen möchte, muss einen gänzlich anderen Weg einschlagen. Als Führungskraft bist Du gut beraten, wenn Du Deinen Mitarbeitern immer reinen Wein einschenkst, wenn Du ihnen sagst, wie es tatsächlich ist. Bleibe bei den Fakten und vor allem bei der Wahrheit. Jede Lüge holt Dich irgendwann wieder ein – und wenn dann die Fakten aufgetischt werden, ist die Chance auf Commitment und Kooperation in weite Ferne gerückt.

Sei ehrlich zu Deinen Mitarbeitern. Benenne was DU siehst, hörst und empfindest. Erkenne an, dass man in den Sachfragen durchaus auch andere Perspektiven haben kann. Zeige in Deiner Argumentation, dass Du Dich mit den Anliegen auseinander gesetzt hast. Gebe es zu, wenn Du etwas verschlampt oder eine Situation falsch eingeschätzt oder sonstwie einen Fehler gemacht hast. Niemand ist unfehlbar und niemand, am wenigsten Deine Mitarbeiter, erwarten von Dir Perfektion.

Setze Dich da, wo es berechtigt ist, für Deine Mitarbeiter ein und zeige Rückgrat in der Sache. Wecke dort, wo es nicht berechtigt ist, keine falschen Erwartungen und kommuniziere klar und verbindlich. Nur, wenn Du ehrlich und fair mit Deinen Mitarbeitern umgehst, kannst Du selbiges auch von Deinen Mitarbeitern einfordern. Und Du wirst es brauchen – in Konflikten innerhalb Deines Teams, aber auch bei allen anderen innerbetrieblichen Differenzen.

Nur mit einem ehrlichen und fairen Umgang können Krisen und Probleme konstruktiv angegangen und bewältigt werden. Reibungsverluste bleiben minimal.

 

Balancing in der Personalführung

Viel steht geschrieben zum Thema Mitarbeiterführung – und auch ich habe seinerzeit bei der Übernahme der ersten Führungsaufgabe reichlich Bücher zum Thema gelesen. Nach inzwischen über sechs Jahren Führungserfahrung kann ich sagen: Welche Herausforderung Personalführung wirklich ist, lässt sich den Büchern nicht immer entnehmen – es gibt auch in diesem Literatursektor wirklich viel Mist. Dabei ist es im Grundsatz gar nicht so schlimm, wenn man sich ein Grundprinzip vor Augen führt.

Letztlich reduziert sich die Frage der Personalführung auf folgende vier Aspekte, die im Gleichgewicht stehen müssen. Die Schaffung und Wahrung dieses Gleichgewichts ist zentrale Aufgabe der Personalführung:

1. WARUM: Hier geht es um das Commitment der Mitarbeiter zur Aufgabe. Die Mitarbeiter wissen, warum ihre Arbeit getan werden soll. Die Mitarbeiter kennen den Stellenwert ihrer Aufgabe und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie kennen das Unternehmenskonzept und die strategische Ausrichtung. Sie wissen um die Ziele und werden an deren Erreichung gemessen und beurteilt. Sie sind Teil des Systems.

2. WAS: Hier geht es um den Skill, der benötigt wird, um die Aufgabe zu meistern, also die “Items” an sich. In meiner Branche sind das in der Regel technische, aber im Kundensupport durch aus auch sogenannte Softskills. Die Aufgaben sind inhaltlich konkret und nachvollziehbar beschrieben. Kurz: Der Mitarbeiter hat alles zur Verfügung, was zur Aufgabenerledigung benötigt wird.

3. WIE: Verabredete Arbeitsweisen und -abläufe sind der Kern eines jeden Unternehmens. Alles andere wäre Anarchie oder blanker Wahnsinn. Jeder Mitarbeiter kennt diese internen “Spielregeln” und hält sich daran.

4. TUN! Hier geht es letztlich um Motivation. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es” – so heißt ein alter Sinnspruch. So ist es auch hier: Das eben Geschriebene nutzt alles nichts, wenn keiner etwas tut.

Warum müssen nun diese vier Aspekte im Gleichgewicht stehen? Schauen wir uns an, was passiert, wenn wir das Gleichgewicht stören und Anteile verändern:

A) Zu wenig Commitment: Den Mitarbeitern werden im Tal der Ahnungslosen stehen gelassen. In diesem Fall nutzen beste Aus- und Fortbildung und die besten detailliert ausgestaltete Geschäftsprozesse nichts. Über kurz oder lang wird auch der Block “Motivation” in Luft auflösen. Dienst nach Vorschrift winkt.

B) Zu wenig Skill: Den Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ihnen aber das notwendige Wissen nicht ermöglichen – das grenzt für mich schon an Mobbing. Über die daraus erwachsende Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität muss man nicht philosophieren – sie wird schlecht sein.

C) Zu wenig klar geregelte Abläufe: In einem anarchischen System ohne Spielregeln dürfte es an Glück grenzen, wenn überhaupt noch irgendetwas Vernünftiges herauskommt.

D) Tun! Ohne motivierte Mitarbeiter geht nichts. Binsenweisheit.

So simpel dieses Vierer-Gleichgewicht zunächst ist, die wahre Herausforderung an Führungskräfte besteht darin, hier die Balance zu halten. Denn ein Zuwenig an der einen bedeutet ein zuviel an anderer Stelle. Man denke an übermotivierte oder überqualifizierte Mitarbeiter. Das zweite Problem besteht darin, dass jeder Mensch für eine Aufgabe unterschiedliche Voraussetzungen mitbringt – hier die jeweiligen Defizite zu entdecken, zu beurteilen und den Mitarbeiter zu entwickeln ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht.

In einem Team erweitert sich daher das obige Modell um die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Charaktere. Und so ist es oftmals wünschenswert, in einem Team unterschiedliche Charakterausprägungen zu haben – solange sie sich gegenseitig ergänzen und im Ganzen das Gleichgewicht herstellen.

Zum Schluß ein Appell an alle Führungskräfte: Personalführung macht man nicht nebenbei. Sie ist ein Hauptbestandteil unserer Leitungsfunktion und sollte daher auch von der zeitlichen Gewichtung entsprechend Berücksichtigung finden. Es zahlt sich aus.