Der Weg zu Commitment – 8. Verpflichtung und klare Ziele

In den vergangenen Artikeln über die Bedingungen, unter denen Commitment entsteht, war viel davon die Rede, was wir gemeinhin Authentizität nennen. Wir haben festgestellt, dass es wichtig ist, die Mitarbeiter „mitzunehmen“, sie ernst zu nehmen und mit Respekt zu behandeln. Nun führt aber dieses allein weder zu Commitment noch zu mehr Leistung. Der letzte Baustein ist der, der dem ganzen einen Rahmen und eine Richtung gibt.

Angenommen, wir haben die Bausteine 1 bis 7 mustergültig umgesetzt – dann haben wir eine Arbeitsumgebung, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen, wo mit gegenseitigem Respekt und auf „Augenhöhe“ miteinander umgegangen wird, wo Konflikte ernsthaft mit dem Interesse an wirklicher Lösung ausgetragen werden. Die Mitarbeiter wissen, was das Unternehmen will und haben das Unternehmensleitbild verinnerlicht. Aber Commitment ist nicht nur ein „Kuschelfaktor“. Das Commitment der Mitarbeiter ist vor allem Voraussetzung für eine effiziente Leistungserbringung. Und so ist der letzte Faktor für das Schaffen und Fördern von Commitment ein wichtiger.

Klare Ziele

Wenn ich als Mitarbeiter weiß, in welcher Philosophie mein Unternehmen arbeitet, ist das gut. Nur: Was bedeutet das für mein Tagesgeschäft? Hier kommen die Ziele erneut ins Spiel. Ein Beispiel: Wenn in den Unternehmensleitbildern von Kundenorientierung die Rede ist (und jede Wette, in Ihrem Leitbild wird es auch drin stehen), dann muss das für das eigentliche Tagesgeschehen konkretisiert werden. In einer BSC habe ich mal folgendes gelesen: Wir wollen die Kundenzufriedenheit steigern.

Ja, ein ehrwürdiges Ansinnen. Aber wie? Woran wird es gemessen? Welche Instrumente zur Steigerung sollen verwendet werden? Wen betrifft es überhaupt?

Man kann es nicht oft genug wiederholen: Ziele müssen mindestens SMART (specific, measurable, achievable, realistic, terminated) sein. Es ist für Commitment äußerst kontraproduktiv, Ziele nicht ausreichend zu präzisieren. Denn wenn der Mitarbeiter nicht weiß, auf welchen Wegen ein Ziel erreicht werden und wie der Erreichungsgrad gemessen werden soll, kann er schwerlich seine Energien auf das Ziel fokussieren. Eine typische Mitarbeiter-Aussage wäre dann: „Wie soll das denn gehen?“

Was immer also als Ziel definiert wird, sollte wirklich sauber durchdacht und am SMART-Konzept ausgerichtet sein. Nur dann kann der Mitarbeiter die Erwartungshaltung an ihn nachvollziehen und konkret zielgerichtet handeln.

Verpflichtung

Nur mit klaren Zielen kann ich als Führungskraft den Mitarbeiter auf selbige verpflichten – und die Leistungserbringung an der Erreichung der Ziele transparent und fair messen. Alles andere werden die Mitarbeiter als Willkür empfinden – ein GAU für die Produktivität Ihres Unternehmens.

 

Der Weg zu Commitment – 7. Transparenz und Klarheit

Commitment der Mitarbeiter zum Unternehmen und seinen Leistungen ist, wie auch die Motivation, ein sensibles Thema. Dies zeigt ganz besonders beim Thema Informationspolitik. In der Regel wird hier an den Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei kommuniziert: Entweder gibt es zu wenig Informationen, oder zu viel. Aber fast immer die falschen. Dabei ist es eigentlich ziemlich einfach.

Welcher Vorgesetzte kennt das nicht: Der eine Mitarbeiter beklagt sich über zu wenig Informationen, der nächste über zuviel. Ein scheinbares Dilemma, was die meisten Führungskräfte durch einen Info-Overkill lösen – dann hat man wenigstens nur eine maulende Mitarbeitergruppe.

Von Hol- und Bring-Schuld

Die Informationsflut in den Unternehmen ist inzwischen gigantisch. Es ist daher utopisch, jeden Mitarbeiter über ALLES informieren zu wollen – der Mitarbeiter hat weder die Zeit noch die Aufnahmekapazitäten, all die Informationen, die oftmals noch nicht mal etwas mit seinem Einsatz- und/oder Fachgebiet zu tun haben, zu verarbeiten. Wie also schafft man den Spagat, einerseits den Mitarbeitern nichts vorzuenthalten, andererseits aber nicht den Overkill zu betreiben?

Pragmatische Lösung: Die Kanäle, über die die Informationen fließen, bidirektional ausrichten. Heißt: All die Informationen, die den Mitarbeiter und sein Arbeitsumfeld unmittelbar betreffen, fließen top-down über die Vorgesetzten zum Mitarbeiter (Bring-Schuld). Alle sonstigen Informationen werden möglichst transparent auf zentralen Medien bereitgestellt (Intranet, Sharepoint, Community Server) und können dort von den Mitarbeitern mitverfolgt werden (Hol-Schuld).

Berechtigungen (so viel wie möglich)

Bei den zentral bereitzustellenden Informationen stellt sich Unternehmen eine zentrale Frage: Wieviel Information wollen wir eigentlich zulassen? Und in der Tat gibt es Informationen, die (noch) nicht der gesamten Belegschaft zugänglich gemacht werden können oder sollten (z.B. aus F&E).

Andererseits behindert eine zu strenge Berechtigungspolitik die Transparenz – Gift für das Commitment der Mitarbeiter. Denn der Mitarbeiter von heute will nicht nur ein Zahnrad im Getriebe sein, das still einfach seinen Dienst tut. Durch die Flexibilisierung von Arbeit in der Zeit- und Raumdimension (flexible Arbeitszeiten, HomeOffice) suchen Mitarbeiter immer stärker nach Identifikationsmerkmalen – sie wollen integriert sein, Bestandteil sein von etwas Größerem. Diese Bedürfnisse zu befriedigen sollte ein grundlegendes Interesse des Unternehmen sein, da von der Erfüllung dieses Bedürfnisses auch die Produktivität des Einzelnen berührt und beeinflusst wird.

Unternehmen sind daher gut beraten, ihre interne Informationspolitik nach dem Möglich-Prinzip aufzustellen: So viel Informationen wie möglich.

Das Info-Bedürfnis mit den MA abklären und entsprechend bedienen

In der Bring-Schuld sollten die Vorgesetzten aus dem mittleren Management mit der jeweils über- und untergeordneten Ebene klären, welche Informationsbedarfe in den jeweiligen Organisationseinheiten und den jeweils dort Beschäftigten vorhanden sind. Neben einer ziel- und empfängerorientierten Informationslieferung erfüllt eine solche Klärung auch noch eine zweite Funktion: In dem der Mitarbeiter danach gefragt wird, wie und in welchem Umfang er informiert werden möchte, wird er als Individuum anerkannt und ernst genommen (Wertschätzung). Im Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter ein positives Nebenprodukt.

Keine Spielchen

In der Wissensgesellschaft sind Informationen die Währung, mit der auf der informellen Ebene gehandelt wird. Wer den Zugang zu Informationen hat, befindet sich in einer bevorzugten Situation. Wem der Zugang verweigert wird, muss sich zurück gesetzt und ausgegrenzt fühlen. Die Wichtigkeit der Information im heutigen Unternehmensalltag verbietet Machtspielchen um diese, weil solche Spiele weder dem Commitment zuträglich sind noch der Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen. Statt dessen werden in solchen Spielen Energien verbraucht, die besser in den Wettbewerb mit den Konkurrenten der Branche aufgehoben wären.

Mein Appell an die Führungskräfte: Sorgen Sie für Klarheit in den bereitgestellten Informationen. Verheimlichen Sie nichts, was die Unternehmenssituation oder die Belegschaft betrifft. Zeigen Sie, was die verschiedenen Führungs- und Entscheidungsebenen bewegt. Begründen Sie Entscheidungen und schaffen Sie maximale Transparenz. Denn diese schafft Verbundenheit zum Unternehmen, Vertrauen in die Führungskräfte und fördert, gepaart mit einer konstruktiven Konflikt- und Kommunikationskultur, den vielfach beschwörten Teamspirit.

 

Der Weg zu Commitment – 6. Eindeutige Spielregeln

In den vergangenen Postings zum Commitment haben wir festgestellt, dass die Unterschiedlichkeit der Menschen recht hohe Anforderungen an Führungskräfte stellt. Jede Mitarbeitergruppe, die aus mehr als einen Mitarbeiter besteht, stellt ein System dar, in dem sich unausgesprochene Regeln entwickeln, wo sich Meinungsführer heraus kristallisieren; wo die Menschen in ihrer Verschiedenheit Wege finden, Stabilität herzustellen. Um Commitment herzustellen, ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter trotz ihrer Unterschiede an einem Strang ziehen.

Um das zu gewährleisten, sollte das Team gemeinsame Spielregeln definieren, die das gemeinsame Arbeiten steuern und verbindlich für alle Mitarbeiter gelten. Für eine optimale Selbstverpflichtung der Mitarbeiter gegenüber den Regeln ist es klug, die Mitarbeiter “ihre” Regeln selbst aufstellen zu lassen. Denn wer an der Erarbeitung aktiv beteiligt war, akzeptiert die Regeln eher, als wenn die Regeln von außen eingesteuert werden. Und für neu dazukommende Mitarbeiter bieten diese Regelungen einen Handlungsrahmen, der die Einarbeitung beschleunigt.

1. Leitbild

Wir kennen die Leitbilder großer Unternehmen, die in der Regel so weichgespült sind, dass sie als verbindliche Regelungen für jeden Mitarbeiter kaum noch taugen. Berühmtes Beispiel ist hier die unumgängliche Kundenorientierung. Solche Leitbilder sind im Sinne einer “philosophischen” Ausrichtung nicht falsch, führen aber im konkreten Team nicht unbedingt zu mehr zielgerichteten Handeln.

Egal, wie die Aufgabenstellung Deines Teams aussieht: Es sollte auf der Basis des Unternehmensleitbildes ein eigenes, konkret an Eurer Aufgabenstellung orientiertes Leitbild entwerfen. So weiß jeder Mitarbeiter, WARUM die Dinge in Deiner Abteilung so und nicht anders bewerkstelligt werden.

2. Spielregeln

Ein weites Feld. Hier sollte gemeinsam entwickelt werden, wie die anfallenden Arbeiten verteilt werden, wer sich um was kümmert, wie Informationen verteilt werden sollen und ob und wie Vertretungen organisiert sein sollen. Hier kann die gesamte Bandbreite des täglichen Geschäfts abgebildet werden.

Aber Vorsicht: Ein “zu wenig” genauso wie ein “zu viel” an Regelungen kann kontraproduktiv sein – das hängt von der charakterlichen Zusammensetzung Deines Teams ab. Besser ist,  mit eher wenigen Regeln anzufangen. Denn bei Bedarf können und sollten die Spielregeln erweitert werden.

Wichtig ist, dass Regeln für den Umgang miteinander in Konfliktsituationen vereinbart werden!

Ebenfalls wichtig: Die Regeln sollten so konkret wie möglich definiert werden – damit es möglichst wenig Interpretationsspielraum gibt. Das bedeutet, dass man auch das begriffliche Verständnis klärt. So manche Regel ist gescheitert, weil Vertretung als Begriff eben sehr unterschiedlich ausgestaltet werden kann.

3. Verstöße

Die beste Regelung hilft nichts, wenn bei Verstößen keine Ahndung erfolgt. Diese sollten nicht unbedingt dem Strafgesetzbuch nachempfunden sein, das wäre dem Guten dann doch zu viel. Aber es gibt eine ganze Menge kreative Möglichkeiten, das zu lösen.

Ein Beispiel dafür ist mir aus den Anfangstagen meiner Berufstätigkeit im Gedächtnis geblieben: Wir waren eine heterogene Truppe aus Frauen und Männern. Von den Männern war einer berüchtigt für sein lockeres Mundwerk – was unseren Kolleginnen immer wieder sauer aufstieß. In einer Krisensitzung wurde das Thema mit den Betroffenen und dem “Verursacher” geklärt. Ab diesem Moment zierte die “Macho-Kasse” ein Regal unseres Büros. Für jeden frauenfeindlichen Spruch musste der “Verbrecher” einen bestimmten Betrag einzahlen. Nicht allzu lange danach haben wir im Sinne der Gleichberechtigung das dann umgekehrt auch für allzu feministische Äußerungen eingeführt. Sprüche gab es immer noch, und das grüne Sparschwein füllte sich recht zügig – und sein Inhalt wurde am Jahresende gemeinsam verfeiert. Die Stimmung war deutlich besser.

4. Die Rolle der Führungskraft

Wenn ich als Führungskraft etwas nicht schätze, dann sind es die sogenannten “Kindergartenspielchen”. “Du, Chef, der da hat aber gerade dies und das getan.” – ” Gar nicht wahr. Und überhaupt, immer macht die das und das…” Die Erwartungshaltung der Mitarbeiter ist in solchen Situationen immer die gleiche: Man kann und will den Konflikt eigentlich nicht austragen, sich nicht mit dem Kollegen auseinandersetzen – und nun soll es doch bitte schön der Chef richten und entschlossen und schnell eine Entscheidung treffen.

Als Führungskraft kannst Du da nur verlieren. Ich lehne es ab, in solchen Spielen mitzumachen. Ignorieren darfst Du die Kontrahenten hingegen nicht. Dein Job als Führungskraft ist es, in solchen Situationen eine moderierende Rolle einzunehmen und die Streithammel in ihrem Erwachsenen-Ich (–> Der Begriff entstammt der Transaktionsanalyse) anzusprechen und die Sache gemeinsam zu lösen.

Meiner Erfahrung nach kommt es gerade dann zu diesen Spielchen, wenn die system-internen Spielregeln nie geklärt und entwickelt worden sind, sondern sich schleichend manifestiert haben. Es empfiehlt sich daher, es gar nicht erst so weit kommen zu lassen und als Führungskraft ggf. den Prozess der Spielregeln-Gestaltung zu triggern.

 

Der Weg zu Commitment – 5. Ein positives Menschenbild

Der 5. Teil der “Wie kann ich meinen Mitarbeitern Commitment ermöglichen”-Serie widmet sich dem wichtigsten Aspekt – dem naheliegendsten vielleicht: Ein positives Menschenbild.

Ein missmutiger, griesgrämiger Einzelgänger wird Chef und soll plötzlich für motivierte Mitarbeiter sorgen, für inhaltliche und menschliche Richtschnüre sorgen – ein Dr. House als Vorgesetzter. Idealbesetzung? Mit aller höchster Wahrscheinlichkeit dürfte das Ergebnis “suboptimal” ausfallen.

Ein ausgewiesener, freundlicher Fachmann als Chef? Das ist schon mal besser. Als unmittelbare Führungskraft birgt das aber ein nicht unerhebliches Risiko: Denn ein Experte weiß natürlich absolut Bescheid – und so besteht die Gefahr, dass solche “Fachidioten” den eigenen Mitarbeitern jedes Detail der Arbeit vorschreiben und jegliche Eigenständigkeit in der Aufgabenerledigung rauben. Eine erhöhte Fluktuation in der Mitarbeiterschaft dürfte die Regel sein.

Andererseits sollte man als Chef schon ein tiefgehendes Verständnis für die Aufgabenstellung seines Teams haben. Aber die wichtigste Voraussetzung ist: Man muss nicht nur die Bereitschaft mitbringen, Menschen führen zu wollen. Man muss auch den Menschen gegenüber eine grundsätzlich positive, aufgeschlossene Einstellung haben. Man muss den Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen: Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft.

Zu einem positiven Menschenbild gehört auch das Verständnis für die Individualität der Mitarbeiter und die Bereitschaft, Konflikte aktiv und moderativ zu lösen. Ein positives Menschenbild akzeptiert die Unterschiedlichkeit der Menschen und sorgt für eine angemessene Förderung und Forderung.

Jede Entscheidung, die Du als Führungskraft triffst, muss neben den Auswirkungen für die Kunden und Dein Unternehmen als Ganzes auch berücksichtigen, was sie für Deine Mitarbeiter bedeutet. Vertrauen in die Mitarbeiter heißt auch, den Einschätzungen der Mitarbeiter in Sachfragen zu vertrauen.

Ein positives Menschenbild wird sich in einem entsprechenden Umgang mit Deinen Mitarbeitern ausdrücken – und den Mitarbeitern Wertschätzung ausdrücken.

 

Der Weg zu Commitment – 4. Klarheit und Konsequenz

Der Mensch ist ein Gewohnheitstier – jedenfalls, wenn es um die Rahmenparameter seines Lebens geht (Ausnahmen bestätigen die Regel). Wir alle brauchen einen festen Rahmen, innerhalb dessen wir uns bewegen können.  Spielregeln, die uns eine Linie in unserem Handeln geben. Sobald wir mit mehreren zusammenarbeiten oder zusammenleben, muss dieser Rahmen vor allem eines sein: Verlässlich und berechenbar.

Verlässlich ist unser Handlungsrahmen dann, wenn alle Beteiligten ihn kennen und auch die Konsequenzen in positiver wie in negativer Hinsicht kennen.

Was sich so einfach anhört, gestaltet sich dann schwierig, wenn Du nicht gerade der oberste Chef des Unternehmens oder der Organisation bist. Denn gegenüber Deinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bist Du es, der für die Klarheit und Konsequenz sorgen musst. Nun kann man argumentieren, dies ginge ja nur schwer, weil man selbst ja die Unternehmensentscheidungen in der Regel erst dann kennt, wenn sie verkündet werden. Das stimmt, ist aber nur eine Seite der Medaille.

Für die andere Seite bist Du allein verantwortlich. Klarheit und Konsequenz bedeuten auch, das eigene Führungsverhalten an klaren Prinzipien auszurichten. Die Art, wie Du die Dinge siehst und wie Du Entscheidungen triffst, müssen eindeutig sein.

Mache deutlich, was Du und das Unternehmen von Deinen Mitarbeitern erwarten und warum es erwartet wird. Stecke den Rahmen ab!

Vermeide Zick-Zackkurse und bleibe Dir selber treu. Sei konsequent, vor allem auch bei der Ahndung von Fehlverhalten. Du musst nicht jedem gefallen und es auch nicht jedem Recht machen – denn das geht eh nicht. Wenn ein Mitarbeiter mit Dir partout nicht kann, hat er genau zwei Möglichkeiten: entweder erverhält sich konform zu den gesetzten Bedingungen – oder er geht. Diese Entscheidung muss er treffen.

Und was, wenn die Rahmenbedingungen für Dich nicht passen? Dann solltest Du Dich selbst nach einem neuen Tätigkeitsfeld umsehen. Denn Schauspielerei und Selbstverleugnung werden Deine Mitarbeiter über kurz oder lang durchschauen, und dann hast Du ein echtes Problem.

Um innerhalb eines Teams mit den Rahmenbedingungen gemeinsam klar zu kommen, solltet Ihr Euch auf gemeinsame Spielregeln vereinbaren – und auch die Konsequenzen definieren, falls einer sich nicht an selbige hält. Diese Regeln zu entwickeln und zu vereinbaren ist übrigens nicht einfach und ich kann nur empfehlen, hier einen erfahrenen Moderator hinzu zu nehmen.

Ein Vorteil von Klarheit und Konsequenz besteht darin, den Fokus nicht auf tägliche Kleinkriege setzen zu müssen, sondern sich auf die eigentlichen  Aufgaben konzentrieren zu können.

 

Der Weg zu Commitment – 3. Ehrlichkeit und Fairness

Was können wir erwarten, wenn Misstrauen und Foulspiel unser Tagesgeschäft beherrschen, wenn Taktieren und Lavieren die oberste Priorität hat? Teams, Gruppen, gar ganze Unternehmen, die eine solche Kultur hegen, haben ein ganz großes Problem. Aber es geht auch anders.

In einer Misstrauens-Kultur konzentrieren sich alle Kräfte nach innen, auf die Macht- und Ränkelspielchen. Dort gehören Mobbing und psychologische Kriegsführung zum Alltag. All dies schlägt sich früher oder später auf die Produkt- und Servicequalität nieder, und zwar negativ. Personalfluktuation ist die Folge, Betriebsabläufe werden gelähmt – Commitment braucht man hier nicht suchen.

Was wir eigentlich wollen

Ich kenne kein Unternehmen, in dem Kundenorientierung, hohe Qualität und gute Erlöse nicht zu den erklärten Zielen gehören. Als Mitarbeiter wollen wir uns an dem Ort, an dem wir die meiste Lebenszeit verbringen, wohl fühlen. Wir wollen Ernst genommen und ordentlich behandelt werden. Als Unternehmen wollen wir gute Produkte und Leistungen und eine stabile Kundenbeziehung.

Wir müssen als Führungskräfte also dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter fair behandelt werden. Denn nur dann richten sich unser Engagement und unsere Energie als Unternehmen nach außen, auf unsere Kunden und auf unsere Produkte bzw. Dienstleistungen.

Es geht auch anders

Wie immer gilt: Wer als Führungskraft hier etwas ändern möchte, wer Commitment erzielen möchte, muss einen gänzlich anderen Weg einschlagen. Als Führungskraft bist Du gut beraten, wenn Du Deinen Mitarbeitern immer reinen Wein einschenkst, wenn Du ihnen sagst, wie es tatsächlich ist. Bleibe bei den Fakten und vor allem bei der Wahrheit. Jede Lüge holt Dich irgendwann wieder ein – und wenn dann die Fakten aufgetischt werden, ist die Chance auf Commitment und Kooperation in weite Ferne gerückt.

Sei ehrlich zu Deinen Mitarbeitern. Benenne was DU siehst, hörst und empfindest. Erkenne an, dass man in den Sachfragen durchaus auch andere Perspektiven haben kann. Zeige in Deiner Argumentation, dass Du Dich mit den Anliegen auseinander gesetzt hast. Gebe es zu, wenn Du etwas verschlampt oder eine Situation falsch eingeschätzt oder sonstwie einen Fehler gemacht hast. Niemand ist unfehlbar und niemand, am wenigsten Deine Mitarbeiter, erwarten von Dir Perfektion.

Setze Dich da, wo es berechtigt ist, für Deine Mitarbeiter ein und zeige Rückgrat in der Sache. Wecke dort, wo es nicht berechtigt ist, keine falschen Erwartungen und kommuniziere klar und verbindlich. Nur, wenn Du ehrlich und fair mit Deinen Mitarbeitern umgehst, kannst Du selbiges auch von Deinen Mitarbeitern einfordern. Und Du wirst es brauchen – in Konflikten innerhalb Deines Teams, aber auch bei allen anderen innerbetrieblichen Differenzen.

Nur mit einem ehrlichen und fairen Umgang können Krisen und Probleme konstruktiv angegangen und bewältigt werden. Reibungsverluste bleiben minimal.

 

Der Weg zu Commitment – 2. Die Würde des Mitarbeiters respektieren

Kennst Du den Spruch “Beim Einstempeln das Gehirn abgeben. Beim Feierabend kann es wieder abgeholt werden”? So ein Spruch ist typisch für Unternehmen, in denen die Mitarbeiter nur noch funktionieren sollen – bzw. in denen die Mitarbeiter das Gefühl haben, so würde es von der Geschäftsführung gewünscht.

Solche Aussagen, auch wenn sie oft mit einem zwinkernden Auge präsentiert werden, sind ein Alarmzeichen. Denn sie unterstellen, dass es im Unternehmen mindestens zwei Klassen von Menschen gibt: Eine Oberklasse, die der niederen sagt, wo es lang geht – und das in jeder Hinsicht.

Nun sind Unternehmen in der Tat hierarchische Systeme, in denen die Handlungsrahmen von oben nach unten abgesteckt werden. Das muss auch so sein, denn mit Basisdemokratie lässt sich kein Wirtschaftsunternehmen betreiben.

Die Würde des Menschen

ist nicht nur eine leere Phrase im Grundgesetz. Auch wenn zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber ein Abhängigkeitsverhältnis besteht, sollten wir nie vergessen, dass die Hierarchie nur für das Unternehmen gilt – sobald wir diese Rollen verlassen, begegnen wir uns auf Augenhöhe. Wir sind alle Menschen, die für ihr Leben Verantwortung tragen: Wir ziehen Kinder groß, pflegen vielleicht unsere Eltern, müssen jeden Tag Entscheidungen treffen und dafür gerade stehen – flapsig gesagt: Wir müssen alle essen, schlafen und … Wir sind alle gleich.

Respekt

Bei allen organisatorischen Regelungen und Weisungsbefugnissen, die eine Führungskraft hat, darf sie diese Würde niemals in Frage stellen. Die Menschen haben ein verbrieftes Recht darauf, respektiert zu werden – als Mensch mit allen Begabungen, aber auch allen Fehlern.

Aber wie kann man als Führungskraft Respekt zeigen?

In dem man seinen Mitarbeitern ernsthaft begegnet. In dem man zuhört und versucht, die Sichtweisen zu verstehen (d.h. nicht, dass man sie adaptieren muss). In dem man bei allen Entscheidungen auch die Lebensumstände des Mitarbeiters betrachtet. In dem man Entscheidungen nicht von oben herab mit dem Verweis auf die eigene Machtposition trifft, sondern dem Mitarbeiter nachvollziehbar die Entscheidung begründet. In dem man fördert und fordert. Aber auch, in dem man Verantwortungs – und Handlungssrahmen klar absteckt und Fehlverhalten konkret thematisiert und ahndet.

Es heißt nicht umsonst “Mitarbeiter”

Wir nennen unsere Beschäftigten nicht mehr Erfüllungsgehilfen, Sklaven oder Knecht. Sondern Mitarbeiter. Um es zu betonen: Die Kolleginnen und Kollegen arbeiten mit uns gemeinsam. Wir nennen Mitarbeiter Mitarbeiter, weil wir ihren Sachverstand und ihr Können für unser Unternehmen brauchen. Wir können es uns im War of Talents gar nicht mehr erlauben, unsere Beschäftigten zu vergraulen. Der demografische Faktor zwingt uns allein aus wirtschaftlichen Gründen dazu, sie als Partner zu betrachten und zu behandeln. In unterschiedlichen Rollen zwar, aber immer auf menschlicher Augenhöhe.

Eine solche Sichtweise trägt nicht unerheblich dazu bei, dass die Mitarbeiter sich dem Unternehmen verbunden fühlen – weil sie mit Respekt behandelt werden. Und Respekt gehört meines Erachtens zu den Grundbedürfnissen eines jeden Menschen.

 

Der Weg zu Commitment – 1. Mitarbeiterinteressen berücksichtigen

Commitment bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Aber wie Commitment erzeugen? Die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen ist ein ähnlich sensibles Thema für Führungskräfte wie die Motivation.

Der erste wesentliche Schritt auf dem Weg zu Commitment ist die Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen. “Interessieren” meint dabei nicht bedingungsloses Erfüllen aller Mitarbeiterwünsche, sondern die aktive Beschäftigung mit den Menschen, die wir Mitarbeiter nennen und was Entscheidungen ggf. für sie bedeuten.

Warum? Unsere Mitarbeiter sind keine Roboter und auch keine Klone. Jeder einzelne hat seine individuelle Prägung erfahren, jeder einzelne seine eigene Lebenserfahrung. Daraus resultieren absolut individuelle Bedürfnisse, wie sie z.B. geführt werden möchten, welche kommunikativen Bedürfnisse sie haben und was sie sich von “ihrem” Unternehmen erhoffen.

Sobald Du mehr als einen Mitarbeiter hast, entsteht daher zusätzlich zu dem Gegensatz Arbeitgeber-Arbeitnehmer ein Spannungsbogen zwischen den Mitarbeitern. Der eine braucht mehr Information, der andere fühlt sich überinformiert. Der eine braucht den engen, persönlichen Kontakt zur Führungskraft, der andere eher die lange Leine. Got the idea?

Was alle Menschen in ihren Grundbedürfnissen eint ist der Wunsch, als Individuum anerkannt und ernst genommen zu werden. Deshalb ist es in der Führungsarbeit elementar wichtig, diesem Wunsch Rechnung zu tragen. Insofern ist “Mitarbeiterinteressen berücksichtigen” eine kommunikativ geprägte Aufgabe. Dazu gehören Facetten wie “aktiv zuhören”, Konflikte austragen statt vermeiden usw. – schlank gesagt, sich mit dem Mitarbeiter wirklich aktiv zu beschäftigen und auseinanderzusetzen, ihm mit Wertschätzung zu begegnen.

Die Frage, in wie weit ein Mitarbeiter gern in Deinem Unternehmen arbeitet, hängt also zu einem nicht unwesentlichen Teil von der unmittelbaren Führungskraft, also von Dir, ab. Das sollten wir Führungskräfte nie vergessen.

 

Commitment

Im vorigen Artikel habe ich das “magische” Gleichgewicht der Personalführung vorgestellt. Die vier wesentlichen Aspekte lassen sich in zwei Teile separieren – in die “harten” Faktoren (Hardskills, Geschäftsprozesse) und die “weichen” Faktoren (Commitment, Motivation). Während erste sich vergleichsweise einfach steuern lassen, sind letztere für die Führungskraft ein Problem: Da man in den Menschen nicht hinein schauen kann, können sie nicht gesteuert werden und entziehen sich damit der Kontrolle und Steuerung. Was also tun, um für das Unternehmen aus den Mitarbeitern Hochleistung heraus zu bekommen? Dieser Artikel widmet sich dem ersten Aspekt des Gleichgewichts – dem Commitment.

Commitment als Begriff der Arbeits- und Organisationspsychologie bezeichnet das Maß der Identifikation einer Person gegenüber einer Organisation, eines Unternehmens. Im wesentlichen wird zwischen drei Ausprägungen unterschieden:

• affektive Ausprägung: Welche emotionale Bindung hat das Individuum zu “seiner” Organisation?
• normative Ausprägung: In wie weit  werden die Werte der Organisation akzeptiert/adaptiert (Loyalität)?
• kontinuierliche Ausprägung: In wie weit besteht ein Mangel an Alternativen für das Individuum (“Wechserisiko”)?

Damit wird das Dilemma für die Personalführung deutlich: Commitment lässt sich nicht verordnen. Und wie bei der Motivation gilt: Commitment zu erzeugen ist schwer, es zu zerstören hingegen recht einfach.

Insofern sind Ansätze einer Geschäftsführung, dem eigenen Unternehmen eine Corporate Identity zu verschreiben, mit Vorsicht zu genießen. Denn es ist nicht damit getan, ein einheitliches Erscheinungsbild in Bekleidung, Web-Layout und bei den Visitenkarten zu schaffen. Vielmehr geht es bei Commitment vor allem um die erlebte bzw. gelebte Unternehmenskultur. Und die ist geprägt von den unmittelbaren Führungskräften.

Was brauchen wir also, um das Commitment der Mitarbeiterin, des Mitarbeiters zu bekommen? Im Kern ist es banal:

• Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen
• Respekt vor der Würde der Mitarbeiter
• Ehrlichkeit und Fairness
• Klarheit und Konsequenz
• Ein positives Menschenbild
• Eindeutige Spielregeln
• Transparenz und Vertrauen
• Verpflichtung und klare Ziele

Diese Liste ist nicht abschließend zu verstehen. Aber in der Grundhaltung des Chefs/des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern liegt der eine Schlüssel zum Commitment. Der andere ist die berechtigte Erwartung des Unternehmens an eine verantwortungsbewusste Gegenleistung. Das eine geht ohne das andere nicht.

In den kommenden Tagen werde ich mich den Möglichkeiten, Commitment zu fördern, noch etwas detaillierter widmen.

 

Balancing in der Personalführung

Viel steht geschrieben zum Thema Mitarbeiterführung – und auch ich habe seinerzeit bei der Übernahme der ersten Führungsaufgabe reichlich Bücher zum Thema gelesen. Nach inzwischen über sechs Jahren Führungserfahrung kann ich sagen: Welche Herausforderung Personalführung wirklich ist, lässt sich den Büchern nicht immer entnehmen – es gibt auch in diesem Literatursektor wirklich viel Mist. Dabei ist es im Grundsatz gar nicht so schlimm, wenn man sich ein Grundprinzip vor Augen führt.

Letztlich reduziert sich die Frage der Personalführung auf folgende vier Aspekte, die im Gleichgewicht stehen müssen. Die Schaffung und Wahrung dieses Gleichgewichts ist zentrale Aufgabe der Personalführung:

1. WARUM: Hier geht es um das Commitment der Mitarbeiter zur Aufgabe. Die Mitarbeiter wissen, warum ihre Arbeit getan werden soll. Die Mitarbeiter kennen den Stellenwert ihrer Aufgabe und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie kennen das Unternehmenskonzept und die strategische Ausrichtung. Sie wissen um die Ziele und werden an deren Erreichung gemessen und beurteilt. Sie sind Teil des Systems.

2. WAS: Hier geht es um den Skill, der benötigt wird, um die Aufgabe zu meistern, also die “Items” an sich. In meiner Branche sind das in der Regel technische, aber im Kundensupport durch aus auch sogenannte Softskills. Die Aufgaben sind inhaltlich konkret und nachvollziehbar beschrieben. Kurz: Der Mitarbeiter hat alles zur Verfügung, was zur Aufgabenerledigung benötigt wird.

3. WIE: Verabredete Arbeitsweisen und -abläufe sind der Kern eines jeden Unternehmens. Alles andere wäre Anarchie oder blanker Wahnsinn. Jeder Mitarbeiter kennt diese internen “Spielregeln” und hält sich daran.

4. TUN! Hier geht es letztlich um Motivation. “Es gibt nichts Gutes, außer man tut es” – so heißt ein alter Sinnspruch. So ist es auch hier: Das eben Geschriebene nutzt alles nichts, wenn keiner etwas tut.

Warum müssen nun diese vier Aspekte im Gleichgewicht stehen? Schauen wir uns an, was passiert, wenn wir das Gleichgewicht stören und Anteile verändern:

A) Zu wenig Commitment: Den Mitarbeitern werden im Tal der Ahnungslosen stehen gelassen. In diesem Fall nutzen beste Aus- und Fortbildung und die besten detailliert ausgestaltete Geschäftsprozesse nichts. Über kurz oder lang wird auch der Block “Motivation” in Luft auflösen. Dienst nach Vorschrift winkt.

B) Zu wenig Skill: Den Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ihnen aber das notwendige Wissen nicht ermöglichen – das grenzt für mich schon an Mobbing. Über die daraus erwachsende Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität muss man nicht philosophieren – sie wird schlecht sein.

C) Zu wenig klar geregelte Abläufe: In einem anarchischen System ohne Spielregeln dürfte es an Glück grenzen, wenn überhaupt noch irgendetwas Vernünftiges herauskommt.

D) Tun! Ohne motivierte Mitarbeiter geht nichts. Binsenweisheit.

So simpel dieses Vierer-Gleichgewicht zunächst ist, die wahre Herausforderung an Führungskräfte besteht darin, hier die Balance zu halten. Denn ein Zuwenig an der einen bedeutet ein zuviel an anderer Stelle. Man denke an übermotivierte oder überqualifizierte Mitarbeiter. Das zweite Problem besteht darin, dass jeder Mensch für eine Aufgabe unterschiedliche Voraussetzungen mitbringt – hier die jeweiligen Defizite zu entdecken, zu beurteilen und den Mitarbeiter zu entwickeln ist eine Kunst, die nicht jeder beherrscht.

In einem Team erweitert sich daher das obige Modell um die Vielschichtigkeit der unterschiedlichen Charaktere. Und so ist es oftmals wünschenswert, in einem Team unterschiedliche Charakterausprägungen zu haben – solange sie sich gegenseitig ergänzen und im Ganzen das Gleichgewicht herstellen.

Zum Schluß ein Appell an alle Führungskräfte: Personalführung macht man nicht nebenbei. Sie ist ein Hauptbestandteil unserer Leitungsfunktion und sollte daher auch von der zeitlichen Gewichtung entsprechend Berücksichtigung finden. Es zahlt sich aus.