Achtung, Teddy! 2. Teil: Achtsamkeit fördern, Selbst-Management verbessern

In Teil 1 haben wir gesehen, wie uns die Wahrnehmungsautomatismen und Interpretationsmuster in die Irre führen können. Das kann kommunikative Missverständnisse auslösen und hat auch Auswirkungen auf die Qualität unseres Zeit- und Selbstmanagements. In Teil 2 beschäftigen wir uns mit Gegenstrategien.

 

Achtung, Teddy! Über die Probleme subjektiver Wahrnehmung

Wie wir Entscheidungen treffen, welchen Aufgaben und Themen wir Zeit geben, unterliegt denselben Automatismen wie unsere Wahrnehmung. Ein Mangel an Achtsamkeit führt uns dabei oft in die Irre. Zeit, dies zu ändern.

 

Wolfgang Natzke: Kommuniziere erfolgreicher – nutze den Rapport!

Möchtest Du auch gern häufiger stressfreier kommunizieren? Ein solides Fundament jeder erfolgversprechenden Kommunikation besteht in der Bereitschaft, sich als Sender einer Botschaft verbal und nonverbal auf den Empfänger “einzustimmen”. Dieses harmonische Abstimmen wird als Rapport bezeichnet und ist eine starke Form von empathischem Verhalten, das zu einem gewissen Teil ganz bewusst erzeugt werden kann.

 

Ursula Jocham: Mach´s doch mal ganz anders…

Besteht Dein Leben auch aus einer Vielzahl von Gewohnheiten? Angewohnheiten, die Dir Sicherheit und Stabilität geben? Wo Du gar nicht mehr denken musst, weil sie ganz automatisch ablaufen? Nicht schlimm – das geht wohl fast allen Menschen so. Die „lieben“ Gewohnheiten begleiten uns durch unseren Alltag, Tag für Tag. Wir haben sie uns meist über Jahre, manche sogar schon in unserer Kindheit angewöhnt. Wir pflegen sie und es fällt uns leicht, die Dinge so zu tun wie wir sie schon immer getan haben. Wie wir sie gelernt haben. Wie wir sie uns irgendwie mal irgendwann angewöhnt haben. Wir sind routiniert und spulen das vorgegebene Programm einfach nur noch ab…

 

Das Leben ist nicht einfach…

Gewusst haben wir es ja schon immer – aber hier kommt der Beweis.

Die Kollegen von IQ Matrix haben sich die Mühe gemacht undversucht, in einer gigantischen Mindmap die Komplexität des menschlichen Daseins abzubilden, die “Mastermind Matrix“. Gut, die Darstellung ist nicht unbedingt konsistent. Aber wenn man sich die Abhängigkeiten betrachtet, kommt man nicht umhin, Ansätze wie “Simplify your life” mindestens kritisch zu überdenken.

Danke an das ToolBlog für diesen Tipp.

 

Was hindert Dich?

Seth Godin hat die Fähigkeit, komplexe Themen auf den Punkt zu bringen. In seinem Blog schreibt er heute über die vier wesentlichen Gründe, warum wir etwas nicht tun (können).

Im Grunde genommen sind es:

• Nicht wissen, was man tun soll
• Nicht wissen, wie man es tun soll
• Mangelnde Ressourcen oder Rechte, es zu tun
• Angst

Sein Fazit: Bei all den Dingen, die wir nicht tun (können), sollten wir uns fragen, in welche Kategorie sie gehören. Sie lassen sich dann viel leichter angehen. Vielleicht etwas zu sehr vereinfacht, aber im Kern hat er recht.

 

Vorsätze für das neue Jahr

Eines der Dinge, die ein gutes Zeit-Management ausmachen, sind regelmäßige Reviews. Das heißt, die Betrachtung eines vergangenen Zeitraums (Tag, Woche, Monat usw.) und die selbstkritische Analyse: Was hat gut geklappt, was nicht? Wo ist man den eigenen Zielen näher gekommen, wo nicht und warum nicht? Welche Lehren kann man daraus ziehen?

Der zweite Teil des Reviews ist streng genommen ein Preview: Mit der Erfahrung aus der Vergangenheit die Zukunft gestalten.

Mit der Weihnachtszeit und dem Jahreswechsel rückt bei vielen Menschen der Jahresrückblick in den Fokus: Was uns das vergangene Jahr gebracht? Welche Herausforderungen mussten gemeistert werden – und wurden gemeistert? Welche Überraschungen hat es gegeben? Welche Ziele wurden erreicht, welche guten Vorsätze umgesetzt (und wie lange )?

Eine solche Rückschau ist wichtig, denn konzentriert durchgeführt erlaubt das Review einen kritischen Blick auf uns selbst. Was aber viel wichtiger ist: Wir können die Lehren ziehen, um für das kommende Jahr unser Leben anders zu gestalten. So weit, so gut. 

Wie aber setzt man die guten Vorsätze um? Sich etwas vorzunehmen ist ja leicht, deswegen tun es ja auch so viele. Aber an der Umsetzung scheitern die meisten. Hierzu 5 Tipps von Richard Wiseman, Professor der Psychologie an der Universität von Hertfordshire (Groß-Britannien):

Also:

1. Zerlege Dein Ziel in mehrere kleine Etappenziele.
2. Teile Dein Ziel Deiner Familie, Deinen Freunden usw. mit
3. Schreibe Dir auf, welche Vorteile Du durch das Erreichen des Ziels hast und warum dieses Ziel für Dich wichtig ist
4. Wenn Du eines der Etappenziele erreichst, belohne Dich angemessen (kleines Ziel = kleine Belohnung)
5. Dokumentiere regelmäßig Deinen Fortschritt (Blog, Zettel am Kühlschrank, Tagebuch)

Dazu die Ratschläge von Richard Bandler, NLP-Trainer hinzufügen:

Dann sollte eigentlich die Erfolgschance deutlich höher sein…

 

“Feel it!” – Eine Buchempfehlung

Wissen ist Macht – macht nichts, denn ich weiß, dass ich nichts weiß. Das ist für mich die Quintessenz aus dem Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” von Dr. Andreas Zeuch. Dieser Artikel ist keine Rezension, sondern eine Empfehlung. Für mehr Selbstbewusstsein im wahrsten Sinne des Wortes. Für mehr Akzeptanz von Emotion und Intuition im Handeln. Und für mehr Selbstvertrauen darauf, dass unser Unterbewusstsein kein tumber Idiot ist.

Da hat man tagelang über einem Projektplan oder Budgetplan gebrütet und verhandelt. Oder sich tolle Argumente für die Diskussion im Elternverein überlegt. Oder einen phantastischen Finanzierungsplan für die Selbstständigkeit entwickelt. Oder ein klasse Marketing-Konzept gebaut, das einfach funktionieren muss. Und dann kommt Herr Murphy um die Ecke: Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt.

Ist es nicht absurd, wie viel Zeit wir darauf verwenden, sachlich-objektiv-orientiert etwas zu analysieren, was künftig sein wird? Beziehungsweise sein könnte? Wie viel Mühe wir investieren, um aus der Glaskugel etwas heraus zu lesen? Den Kaffeesetz zu interpretieren? Letztlich ist es doch nicht mehr und nicht weniger, wenn wir “vernünftig ausgerichtet” Einflussfaktoren interpretieren und Hochrechnungen anstellen. Nur: Wie rational ist eigentlich unser rationelles, sachliches Denken wirklich? Warum kommt es zu Börsencrashs, doppelt teuren Konzerthäusern, wenn doch hier wie dort so viele Menschen damit beschäftigt sind, die Zukunft zu planen? Warum verhält sich die Zukunft eigentlich nie so, wie wir es vorhergesagt haben?

Die schlechte Nachricht: Mit unserem Blick in die Zukunft ist es ist nicht weit her. Wie wir aus der Gehirnforschung wissen, ist unser bewusstes Denken der kleinste Teil unserer Gehirnaktivität. Und die Gedanken sind dabei noch nicht einmal frei, weil die Automatismen unseres „Denk“-Organs dafür sorgen, dass wir selten die gewohnten Trampelpfade des Verhaltens und Organisierens verlassen können. Insofern ist es keine Überraschung, dass unsere Modelle der Zukunft eigentlich immer daneben liegen.

Das Problem der Ratio (oder besser gesagt des Glaubens, wissen zu müssen und zu können) besteht darin, dass wir meinen, einer komplexen Komplexität beikommen zu können, in dem wir einfach nur genug Fakten sammeln und diese innerhalb unserer Glaubenssätze und Denkmuster ordentlich durchkneten. Am Ende steht dann eine vernünftige Entscheidung? Von wem? Von einem einzelnen, einsamen Top-Entscheider? Von einem Team von Projektmanagern, die die eigentliche Arbeit gar nicht machen, sondern nur “controllen”?

Wie viele Einflussfaktoren müssten wir überblicken und richtig einschätzen können, um auch nur annähernde Verlässlichkeit in unsere Planungsszenarien, geschweige denn in die Umsetzung zu erzielen? Diese Frage ist schlicht nicht zu beantworten, weil nicht nur die Quantität der Einflussfaktoren auf eine Planung, ein Budget, ein Projekt eine Rolle spielt. Sondern auch die Relationen der Faktoren untereinander.

Deswegen sind Projekte, je größer sie angesiedelt werden, und Pläne, je umfangreicher sie werden, auch immer wahrscheinlicher zum Scheitern verurteilt – jedenfalls wenn man konventionelle Maßstäbe anlegt. Manche nennen das Zufall, andere Schicksal. Für Dr. Andreas Zeuch ist es vollkommen natürlich. Umso mehr erstaunt es ihn, den studierten Musiktherapeuten und Management-Vordenker, wie sehr sich viele Entscheider darum bemühen, Entscheidungen allein auf der Basis sachbezogener Überlegungen zu treffen. Und wie viele Menschen dabei geflissentlich das warnende Bauchgefühl überhören. Und ihren Mitarbeitern, Partnern, Freunden etc. nicht zuhören. Und meistens noch nicht einmal fragen.

Sein Buch „Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ versucht, die Lehren aus der klassisch-konservativen Managementarbeit zu ziehen. Und so viel sei verraten: Das gelingt ihm ganz vortrefflich.

Wissenschaftlich fundiert, lebendig geschrieben und ohne moralischen Zeigefinger zeigt Dr. Zeuch auf, wie man Management im Sinne einer am ganzen Menschen orientierten Denkweise neu leben kann. Und dass Intuition nicht das Gegenteil von Rationalität ist, sondern beide sich ganz prima ergänzen – wenn man sie denn lässt. Dabei geht es ihm nicht darum, Planung grundsätzlich in Frage zu stellen, sondern um die Lösung eines Problems auf einer anderen Gedankenebene. Für mich steht Dr. Zeuch damit in guter Gesellschaft zu Managementdenkern a la Förster & Kreutz, weil er vermeintliche Standards gekonnt in Frage stellt und aus meiner Sicht vernünftige Handlungsalternativen anbietet.

Mehr sei nicht verraten – selber lesen macht schlau. Ich werde jedenfalls das Buch jetzt noch einmal lesen – meine Intuition sagt mir, dass ich zwischen den Zeilen noch die eine oder andere Weisheit überlesen habe…

 

Neue Wege der Unternehmensführung – ein Experiment

Schauen Sie sich mal folgendes Bild an:

So in etwa sieht es in einem modernen, konventionell geführten Unternehmen aus. Vereinfacht dargestellt: Mit der steigenden Effizienz der Prozesse sinkt der Freiraum für die Mitarbeiter. Und da wundert sich noch einer über Mitarbeiter, die morgens “ihr Gehirn beim Pförtner abgeben”? Mangelnde Initiative und fehlendes Interesse am großen Ganzen? Innere Kündigung?

Unternehmen wie Semco strafen jeden Tag diese Form klassischer Betriebs- und Personalwirtschaft Lügen. Selbstbestimmte Teams? Transparenz über das gesamte Unternehmen? In Deutschland weitestgehend Fremdworte. Umso erfreulicher finde ich ein Experiment, das gerade startet. Was wäre, wenn es in einem Unternehmen keine Chefs und Mitarbeiter mehr gebe, sondern nur gleich- und vetoberechtigte, geschäftsführende Gesellschafter? Wenn alle dasselbe Gehalt bekommen würden? Wenn Leistungszuschläge von allen gemeinsam festgelegt würden? Wenn jeder an den Themen arbeiten würde, die ihn gerade am meisten interessieren?

Dr. Andreas Zeuch (Integral-Blog), Gebhard Borck und Markus Stegfellner wagen genau das. Sie haben ihre beratergruppe in die Gesellschaft sinnvoll-wirtschaften mbH überführt und wollen im Selbst-Experiment herausfinden, ob und wie diese Wirtschaftsethik in der Praxis funktionieren kann. Allen vorschnellen Kritikern sei gesagt: Mit Kommunismus hat das Experiment überhaupt nichts zu tun. Auch diese Herren wollen am Markt bestehen und Gewinne erwirtschaften – aber gleichzeitig beweisen, dass man Mitarbeiter als das ernst nehmen kann, was sie sind: Erwachsene Menschen mit Vernunft, Engagement und Motivation – wenn man sie denn lässt. Für die drei Herren wird es spannend: nämlich dann, wenn die ersten weiteren Co-Geschäftsführer eingestellt werden…

Ich persönlich wünsche es mir, dass das Experiment gelingt – es wird Zeit für die Wirtschaft 2.0 – und bin auf die Ergebnisse ebenso wie auf die auftretenden Schwierigkeiten gespannt – im dazugehörigen Blog Sinnvoll-wirtschaften werden sie über den Verlauf berichten.

 

Ein gewonnener Konflikt kennt keine Verlierer!

Gastbeitrag von jobperform® – Wolfgang Natzke

Konflikte jeglicher Art sind für die meisten von uns unangenehme alltägliche Begleiterscheinungen, sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext. Sie sind aber völlig normal, da sie einen wesentlichen Teil der gruppendynamischen Prozesse darstellen, die beim „Aufeinandertreffen“ von Menschen generell ablaufen. Das Fehlen von Konflikten sollte Sie daher eher beunruhigen als in Sicherheit wiegen. Generell gesagt, bewahren uns Konflikte vor Stillstand und bilden häufig die Plattform für innovatives Entwicklungspotential – vorausgesetzt, der Konflikt wird „richtig ausgetragen“!

Was muss zusammentreffen, damit ein Konflikt entsteht?

Die in den Konflikt involvierten Parteien sind voneinander abhängig und eine oder beide Parteien planen oder vollziehen zeitnah Handlungen, die möglicherweise Folgen haben, so dass sich die andere Partei dadurch blockiert, behindert, bedroht oder emotional verletzt fühlt. Als „Auslöser“ dienen häufig Werte, Visionen, Ziele, Vereinbarungen, Wahrnehmungen oder schlicht das Verhalten.

In jedem Fall ist eine zeitnahe konstruktive Lösung anzustreben, da ein unausgetragener Konflikt die Beteiligten i.d.R. in ihrer Aufgabenerfüllung beeinträchtigt bis völlig lähmt. Die gestörten Beziehungen untereinander lassen eine kontrollierte Koordination der betrieblich notwendigen Prozesse durch die Führungskraft häufig nicht mehr zu.

Welche Lösungsstrategie?

Es gibt wie so häufig im Leben, zwei Möglichkeiten. Sie „lösen“ den Konflikt derartig, indem Sie…

• dem Kräftespiel freien Lauf gewähren, so dass sich die eine Partei auf Kosten der anderen durchsetzt; damit gibt eine „Siegerpartei“ und eine „Verliererpartei“. Worauf die Verliererpartei jetzt wohl sinnt?
• per se davon ausgehen, dass jeder Konflikt ein grundsätzlich lösbares Problem darstellt, dessen partnerschaftliche Lösung für alle Parteien einen Nutzen hat.

Wie kann ein Dissens unterstützt werden?

In vielen Fällen erweist sich eine moderierte Aussprache, gerade durch einen kompetenten „Externen“ geleitet, als sinnvoll und konstruktiv ergebnisorientiert. Dem Externen wird i.d.R. ein größeres Maß an Neutralität unterstellt.

Grundannahmen

• Gegenseitiger Respekt
• Das „Problem“ oder die „Streitsache“ wird gemeinsam neu definiert
• Es existiert ein ernsthafter Wille aller Parteien zur partnerschaftlichen Lösung
• Es besteht bei allen Parteien ein aufrichtiges Bedürfnis, ein für alle akzeptables Resultat zu finden
• Aufrichtige Suche nach einem „gemeinsamen Nenner“
• Dokumentation der Bedenken, Bedürfnisse und Wünsche
• Generelle Offenheit für „Neues“
• Positive Grundhaltung zur Lösungsfindung
• Flexible Handlungsalternativen sind möglich
• Verbot von Killerphrasen
• Flexibilität im Ablauf

Benennung & Sensibilisierung

• Was genau ist das Problem oder die Streitsache?
• Warum genau halten Sie (Ihr Streitpartner) das Problem für (k)ein Problem?
• Gibt es einen Zeitpunkt oder Zeitraum, in dem das Problem nicht existent war?
• Womit ist zu rechnen, wenn das Problem unlösbar ist?

Definition der Zielerreichung

• Mal angenommen, das Problem wäre nicht mehr existent. Wann und woran genau würde das bemerkt?
• Woran genau würden Sie erkennen, dass Sie ihr Ziel erreicht haben oder sich die aktuelle Situation verändert hätte? Was exakt hätte sich gewandelt?

Nutzung zirkulärer Fragetechniken (tragender Dissensansatz)

• Was genau müsste Ihr Streitpartner tatsächlich tun, damit Sie sich in ihren Zielen unterstützt fühlen würden, ohne völlige Aufgabe seiner Ziele?
• Was glauben Sie, wie Ihr Streitpartner Ihre Position/Ziele beschreiben würde?
• Wie würde Ihr Streitpartner die Situation beschreiben? Was und warum könnte die Beschreibung anders aussehen?
• Wie können Sie mir (oder Ihrem Streitpartner) helfen, dass ich (oder Er) Ihnen helfen kann?

Worst Case-Szenario entwickeln

• Was würde passieren, wenn sich gar nichts verändert?
• Wie oder wodurch könnte das Problem noch eskalieren?
• Wie könnte man das Lösungsvorhaben torpedieren oder sabotieren?
• Wie würden sich Ihrer Meinung nach die verschiedenen Lösungsansätze auswirken?
• Wer genau könnte den größten Beitrag leisten?

Sie haben es also in der Hand, ob Konfliktpotential zukünftig konstruktiv genutzt werden kann – machen SIE etwas daraus.
Ich hoffe mit meinem kleinen Beitrag einen nützlichen Beitrag für Ihre aktuellen „Baustellen“ geleistet zu haben. Auf ein reichhaltiges Feedback freue ich mich.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr Wolfgang Natzke

[der Mensch macht's!] – gerade im Konflikt