Ein guter Grund, das Arbeitsleben zu revolutionieren

Bei SpiegelKarriere findet sich der Artikel “Meine Firma, das Irrenhaus: Management by Kafka“. Er zeigt die Kehrseite der Medaille von Standardisierung und BestPractice, von Regelungswahn und Organisationswut. Braucht es mehr, um zu verstehen, warum die große Mehrheit der arbeitenden Bevölkerung unzufrieden ist? Und das in der Arbeitswelt ein Umdenken mehr als notwendig ist?

 

Lesetipp: “Affenmärchen” – ein Buch über die Notwendigkeit, die Arbeitswelt neu zu gestalten

Gebhard Borck, Mitglied der “Beratergruppe sinnvoll Wirtschaften” und Mit-Initiator des RealExperiments, hat ein Buch geschrieben, dass nicht nur sehr bemerkenswert ist, sondern auch auf unkonventionelle Weise vertrieben wird. “Affenmärchen – Arbeit frei von Lack & Leder” zeigt auf, wie sich in den vergangenen Jahrzehnen die Arbeitswelt verändert hat – und warum es notwendig ist, sie komplett neu zu gestalten.

Die Ausgangslage dieses Buches ist ziemlich düster: Wenn man Studien wie dem Gallup Engagement Index oder dem DGB Index Gute Arbeit Glauben schenken darf, dann leisten ca. 90% der deutschen Arbeitnehmer nicht das, was sie zu leisten im Stande wären. Und noch viel schlimmer: Sie sind zwar täglich physisch bei der Arbeit, aber im Geiste eher weniger. Dienst nach Vorschrift, innere Kündigung – das scheint der durchschnittliche Normalzustand der Arbeitnehmer zu sein.

Gebhard Borck zeigt auf, woran das liegt. Und was Unternehmen und Arbeitnehmer tun können, um Arbeit von einer lästigen Pflichterfüllung wieder in eine sinnstiftende und erfüllende Angelegenheit zu verwandeln.

Zahlreiche Fallbeispiele aus seiner Beraterpraxis konkretisieren seine Thesen und dienen gleichzeitig als Basis für das Aufzeigen neuer Wege, an denen, und da stimme ich dem Autor uneingeschränkt zu, wir nicht vorbeikommen werden, wenn wir als Volkswirtschaft im globalen Wettbewerb bestehen wollen. Gebhard Borck ist da im übrigen kein utopisch-visionärer Spinner, sondern in guter Gesellschaft. Es mehren sich die Beispiele in der Wirtschaft, die beweisen, dass Ethik, Moral und Wirtschaft sich durchaus in Einklang bringen lassen (wer mehr lesen will, dem sei zum Beispiel Gunter Dueck ans Herz gelegt: Der Chief Technology Officer der IBM schreibt seit Jahren Bücher, Blogartikel etc.  zu diesem Themenkreis).

Das Gute an Gebhards Buch: Ihr braucht die Katze nicht im Sack zu kaufen. Er hat für sein Buch ein Blog eingerichtet, auf dem er jeden Tag einen Teil des Buches veröffentlicht. Und wer es gern bequem mag, bekommt über den Newsletter das Ganze täglich frei Haus geliefert. Wem es gefällt, kann, darf und sollte dann auch die Papiervariante ordern.

Fazit: Lesens- und vor allem bedenkenswert!

 

“Feel it!” – Eine Buchempfehlung

Wissen ist Macht – macht nichts, denn ich weiß, dass ich nichts weiß. Das ist für mich die Quintessenz aus dem Buch “Feel it! Soviel Intuition verträgt Ihr Unternehmen” von Dr. Andreas Zeuch. Dieser Artikel ist keine Rezension, sondern eine Empfehlung. Für mehr Selbstbewusstsein im wahrsten Sinne des Wortes. Für mehr Akzeptanz von Emotion und Intuition im Handeln. Und für mehr Selbstvertrauen darauf, dass unser Unterbewusstsein kein tumber Idiot ist.

Da hat man tagelang über einem Projektplan oder Budgetplan gebrütet und verhandelt. Oder sich tolle Argumente für die Diskussion im Elternverein überlegt. Oder einen phantastischen Finanzierungsplan für die Selbstständigkeit entwickelt. Oder ein klasse Marketing-Konzept gebaut, das einfach funktionieren muss. Und dann kommt Herr Murphy um die Ecke: Erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt.

Ist es nicht absurd, wie viel Zeit wir darauf verwenden, sachlich-objektiv-orientiert etwas zu analysieren, was künftig sein wird? Beziehungsweise sein könnte? Wie viel Mühe wir investieren, um aus der Glaskugel etwas heraus zu lesen? Den Kaffeesetz zu interpretieren? Letztlich ist es doch nicht mehr und nicht weniger, wenn wir “vernünftig ausgerichtet” Einflussfaktoren interpretieren und Hochrechnungen anstellen. Nur: Wie rational ist eigentlich unser rationelles, sachliches Denken wirklich? Warum kommt es zu Börsencrashs, doppelt teuren Konzerthäusern, wenn doch hier wie dort so viele Menschen damit beschäftigt sind, die Zukunft zu planen? Warum verhält sich die Zukunft eigentlich nie so, wie wir es vorhergesagt haben?

Die schlechte Nachricht: Mit unserem Blick in die Zukunft ist es ist nicht weit her. Wie wir aus der Gehirnforschung wissen, ist unser bewusstes Denken der kleinste Teil unserer Gehirnaktivität. Und die Gedanken sind dabei noch nicht einmal frei, weil die Automatismen unseres „Denk“-Organs dafür sorgen, dass wir selten die gewohnten Trampelpfade des Verhaltens und Organisierens verlassen können. Insofern ist es keine Überraschung, dass unsere Modelle der Zukunft eigentlich immer daneben liegen.

Das Problem der Ratio (oder besser gesagt des Glaubens, wissen zu müssen und zu können) besteht darin, dass wir meinen, einer komplexen Komplexität beikommen zu können, in dem wir einfach nur genug Fakten sammeln und diese innerhalb unserer Glaubenssätze und Denkmuster ordentlich durchkneten. Am Ende steht dann eine vernünftige Entscheidung? Von wem? Von einem einzelnen, einsamen Top-Entscheider? Von einem Team von Projektmanagern, die die eigentliche Arbeit gar nicht machen, sondern nur “controllen”?

Wie viele Einflussfaktoren müssten wir überblicken und richtig einschätzen können, um auch nur annähernde Verlässlichkeit in unsere Planungsszenarien, geschweige denn in die Umsetzung zu erzielen? Diese Frage ist schlicht nicht zu beantworten, weil nicht nur die Quantität der Einflussfaktoren auf eine Planung, ein Budget, ein Projekt eine Rolle spielt. Sondern auch die Relationen der Faktoren untereinander.

Deswegen sind Projekte, je größer sie angesiedelt werden, und Pläne, je umfangreicher sie werden, auch immer wahrscheinlicher zum Scheitern verurteilt – jedenfalls wenn man konventionelle Maßstäbe anlegt. Manche nennen das Zufall, andere Schicksal. Für Dr. Andreas Zeuch ist es vollkommen natürlich. Umso mehr erstaunt es ihn, den studierten Musiktherapeuten und Management-Vordenker, wie sehr sich viele Entscheider darum bemühen, Entscheidungen allein auf der Basis sachbezogener Überlegungen zu treffen. Und wie viele Menschen dabei geflissentlich das warnende Bauchgefühl überhören. Und ihren Mitarbeitern, Partnern, Freunden etc. nicht zuhören. Und meistens noch nicht einmal fragen.

Sein Buch „Feel it! So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ versucht, die Lehren aus der klassisch-konservativen Managementarbeit zu ziehen. Und so viel sei verraten: Das gelingt ihm ganz vortrefflich.

Wissenschaftlich fundiert, lebendig geschrieben und ohne moralischen Zeigefinger zeigt Dr. Zeuch auf, wie man Management im Sinne einer am ganzen Menschen orientierten Denkweise neu leben kann. Und dass Intuition nicht das Gegenteil von Rationalität ist, sondern beide sich ganz prima ergänzen – wenn man sie denn lässt. Dabei geht es ihm nicht darum, Planung grundsätzlich in Frage zu stellen, sondern um die Lösung eines Problems auf einer anderen Gedankenebene. Für mich steht Dr. Zeuch damit in guter Gesellschaft zu Managementdenkern a la Förster & Kreutz, weil er vermeintliche Standards gekonnt in Frage stellt und aus meiner Sicht vernünftige Handlungsalternativen anbietet.

Mehr sei nicht verraten – selber lesen macht schlau. Ich werde jedenfalls das Buch jetzt noch einmal lesen – meine Intuition sagt mir, dass ich zwischen den Zeilen noch die eine oder andere Weisheit überlesen habe…

 

Neue Wege der Unternehmensführung – ein Experiment

Schauen Sie sich mal folgendes Bild an:

So in etwa sieht es in einem modernen, konventionell geführten Unternehmen aus. Vereinfacht dargestellt: Mit der steigenden Effizienz der Prozesse sinkt der Freiraum für die Mitarbeiter. Und da wundert sich noch einer über Mitarbeiter, die morgens “ihr Gehirn beim Pförtner abgeben”? Mangelnde Initiative und fehlendes Interesse am großen Ganzen? Innere Kündigung?

Unternehmen wie Semco strafen jeden Tag diese Form klassischer Betriebs- und Personalwirtschaft Lügen. Selbstbestimmte Teams? Transparenz über das gesamte Unternehmen? In Deutschland weitestgehend Fremdworte. Umso erfreulicher finde ich ein Experiment, das gerade startet. Was wäre, wenn es in einem Unternehmen keine Chefs und Mitarbeiter mehr gebe, sondern nur gleich- und vetoberechtigte, geschäftsführende Gesellschafter? Wenn alle dasselbe Gehalt bekommen würden? Wenn Leistungszuschläge von allen gemeinsam festgelegt würden? Wenn jeder an den Themen arbeiten würde, die ihn gerade am meisten interessieren?

Dr. Andreas Zeuch (Integral-Blog), Gebhard Borck und Markus Stegfellner wagen genau das. Sie haben ihre beratergruppe in die Gesellschaft sinnvoll-wirtschaften mbH überführt und wollen im Selbst-Experiment herausfinden, ob und wie diese Wirtschaftsethik in der Praxis funktionieren kann. Allen vorschnellen Kritikern sei gesagt: Mit Kommunismus hat das Experiment überhaupt nichts zu tun. Auch diese Herren wollen am Markt bestehen und Gewinne erwirtschaften – aber gleichzeitig beweisen, dass man Mitarbeiter als das ernst nehmen kann, was sie sind: Erwachsene Menschen mit Vernunft, Engagement und Motivation – wenn man sie denn lässt. Für die drei Herren wird es spannend: nämlich dann, wenn die ersten weiteren Co-Geschäftsführer eingestellt werden…

Ich persönlich wünsche es mir, dass das Experiment gelingt – es wird Zeit für die Wirtschaft 2.0 – und bin auf die Ergebnisse ebenso wie auf die auftretenden Schwierigkeiten gespannt – im dazugehörigen Blog Sinnvoll-wirtschaften werden sie über den Verlauf berichten.

 

Ein gewonnener Konflikt kennt keine Verlierer!

Gastbeitrag von jobperform® – Wolfgang Natzke

Konflikte jeglicher Art sind für die meisten von uns unangenehme alltägliche Begleiterscheinungen, sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext. Sie sind aber völlig normal, da sie einen wesentlichen Teil der gruppendynamischen Prozesse darstellen, die beim „Aufeinandertreffen“ von Menschen generell ablaufen. Das Fehlen von Konflikten sollte Sie daher eher beunruhigen als in Sicherheit wiegen. Generell gesagt, bewahren uns Konflikte vor Stillstand und bilden häufig die Plattform für innovatives Entwicklungspotential – vorausgesetzt, der Konflikt wird „richtig ausgetragen“!

Was muss zusammentreffen, damit ein Konflikt entsteht?

Die in den Konflikt involvierten Parteien sind voneinander abhängig und eine oder beide Parteien planen oder vollziehen zeitnah Handlungen, die möglicherweise Folgen haben, so dass sich die andere Partei dadurch blockiert, behindert, bedroht oder emotional verletzt fühlt. Als „Auslöser“ dienen häufig Werte, Visionen, Ziele, Vereinbarungen, Wahrnehmungen oder schlicht das Verhalten.

In jedem Fall ist eine zeitnahe konstruktive Lösung anzustreben, da ein unausgetragener Konflikt die Beteiligten i.d.R. in ihrer Aufgabenerfüllung beeinträchtigt bis völlig lähmt. Die gestörten Beziehungen untereinander lassen eine kontrollierte Koordination der betrieblich notwendigen Prozesse durch die Führungskraft häufig nicht mehr zu.

Welche Lösungsstrategie?

Es gibt wie so häufig im Leben, zwei Möglichkeiten. Sie „lösen“ den Konflikt derartig, indem Sie…

• dem Kräftespiel freien Lauf gewähren, so dass sich die eine Partei auf Kosten der anderen durchsetzt; damit gibt eine „Siegerpartei“ und eine „Verliererpartei“. Worauf die Verliererpartei jetzt wohl sinnt?
• per se davon ausgehen, dass jeder Konflikt ein grundsätzlich lösbares Problem darstellt, dessen partnerschaftliche Lösung für alle Parteien einen Nutzen hat.

Wie kann ein Dissens unterstützt werden?

In vielen Fällen erweist sich eine moderierte Aussprache, gerade durch einen kompetenten „Externen“ geleitet, als sinnvoll und konstruktiv ergebnisorientiert. Dem Externen wird i.d.R. ein größeres Maß an Neutralität unterstellt.

Grundannahmen

• Gegenseitiger Respekt
• Das „Problem“ oder die „Streitsache“ wird gemeinsam neu definiert
• Es existiert ein ernsthafter Wille aller Parteien zur partnerschaftlichen Lösung
• Es besteht bei allen Parteien ein aufrichtiges Bedürfnis, ein für alle akzeptables Resultat zu finden
• Aufrichtige Suche nach einem „gemeinsamen Nenner“
• Dokumentation der Bedenken, Bedürfnisse und Wünsche
• Generelle Offenheit für „Neues“
• Positive Grundhaltung zur Lösungsfindung
• Flexible Handlungsalternativen sind möglich
• Verbot von Killerphrasen
• Flexibilität im Ablauf

Benennung & Sensibilisierung

• Was genau ist das Problem oder die Streitsache?
• Warum genau halten Sie (Ihr Streitpartner) das Problem für (k)ein Problem?
• Gibt es einen Zeitpunkt oder Zeitraum, in dem das Problem nicht existent war?
• Womit ist zu rechnen, wenn das Problem unlösbar ist?

Definition der Zielerreichung

• Mal angenommen, das Problem wäre nicht mehr existent. Wann und woran genau würde das bemerkt?
• Woran genau würden Sie erkennen, dass Sie ihr Ziel erreicht haben oder sich die aktuelle Situation verändert hätte? Was exakt hätte sich gewandelt?

Nutzung zirkulärer Fragetechniken (tragender Dissensansatz)

• Was genau müsste Ihr Streitpartner tatsächlich tun, damit Sie sich in ihren Zielen unterstützt fühlen würden, ohne völlige Aufgabe seiner Ziele?
• Was glauben Sie, wie Ihr Streitpartner Ihre Position/Ziele beschreiben würde?
• Wie würde Ihr Streitpartner die Situation beschreiben? Was und warum könnte die Beschreibung anders aussehen?
• Wie können Sie mir (oder Ihrem Streitpartner) helfen, dass ich (oder Er) Ihnen helfen kann?

Worst Case-Szenario entwickeln

• Was würde passieren, wenn sich gar nichts verändert?
• Wie oder wodurch könnte das Problem noch eskalieren?
• Wie könnte man das Lösungsvorhaben torpedieren oder sabotieren?
• Wie würden sich Ihrer Meinung nach die verschiedenen Lösungsansätze auswirken?
• Wer genau könnte den größten Beitrag leisten?

Sie haben es also in der Hand, ob Konfliktpotential zukünftig konstruktiv genutzt werden kann – machen SIE etwas daraus.
Ich hoffe mit meinem kleinen Beitrag einen nützlichen Beitrag für Ihre aktuellen „Baustellen“ geleistet zu haben. Auf ein reichhaltiges Feedback freue ich mich.

Mit herzlichem Gruß,
Ihr Wolfgang Natzke

[der Mensch macht's!] – gerade im Konflikt

 

Buchempfehlung: “Alles, außer gewöhnlich” von Anja Förster und Peter Kreuz

Wer dieses Blog schon länger “mitschneidet”, der weiß, dass mich nichts mehr anwidert als das Management-Verständnis des letzten Jahrhunderts. Wie gut, dass ich mit dieser Meinung nicht allein bin. Das Buch “Alles, außer gewöhnlich” gehört meines Erachtens zur Pflichtlektüre eines jeden Unternehmers, Managers und Angestellten.

Die altbewährten Managementmethoden der Wirtschaftswunderzeit taugen nicht mehr für die moderne, global vernetzte Economy. Daran ändern auch die täglich neuen Begrifflichkeiten der Berater-Branche nichts – Förster/Kreuz halten diesen Ansätzen konsequent und mit respektloser Offenheit den Spiegel vor die Nase und zeigen neue Wege auf. Angereichert um zahlreiche Beispiele, wie es anders gehen kann, nehmen uns die beiden mit auf eine schonungslose Autopsie konventioneller Unternehmensführung.

Das Schöne an diesem Buch: Trotz der bitteren Wahrheiten unterhält es mit einem lockeren, flüssigen, frechen Sprachstil und provoziert permanent das Nachdenken. Ein Déja vu jagt das Nächste. Und auch, wenn das eine oder andere Detailargument sicherlich auch anders gesehen werden kann, im Wesentlichen haben die beiden Autoren einfach nur recht: Die Konzepte von gestern mögen heute noch leidlich funktionieren, in Zukunft aber sind sie zum Scheitern verurteilt. Die Unternehmen müssen ein gänzlich anderes Verständnis von sich und ihrer Arbeit entwickeln, wenn sie auch in Zukunft erfolgreich sein wollen. Dies beginnt beim Kunden- und Marktverständnis, setzt sich über die Mitarbeitergewinnung, das Marketing und die Organisationsformen fort und endet letztlich bei Frage, für welche Werte das Unternehmen eigentlich steht.

Und auch die Mitarbeiterschaft bekommt ihr Fett weg. Offensichtlich inspiriert von Studien á la Gallup legen die Autoren auch hier den Finger in die Wunde. Die Empfänger-Mentalität des deutschen Angestellten wird zwar vielerorts durch die Unternehmensleitungen und die Manager geprägt und gefördert – aber dazu gehören immer zwei: Einer, der es versucht, und einer, der es sich gefallen lässt. In einer Zeit, in der das feste Arbeitsverhältnis auf ewig ein Auslaufmodell zu werden beginnt, können es sich die Mitarbeiter aber nicht mehr leisten, sich passiv in ihre Rollen zu ergeben. Lebenslanges Lernen und ein Verständnis von sich selbst als “Persönliche Marke im Wettbewerb” sind angesagt. Und auch hier zeigen Anja Förster und Peter Kreuz an mehreren Beispielen, wie sehr die Zukunft schon angekommen ist.

Fazit: Die beiden haben recht. Querdenken und Andersmachen ist angesagt, wenn man nicht bestenfalls Mittelmaß sein will. Anstatt die Energien im Unternehmen auf das Bewahren des Status Quo zu konzentrieren und alte Konzepte zu optimieren ist es besser, diese Investitionen in das Sich-neu-erfinden zu stecken. Anregungen gibt es genug. Und wer es schafft, sich ständig seinen eigenen Markt, seinen eigenen Kuchen zu schaffen, braucht nicht mit anderen um den Anteil alter Kuchen konkurrieren.

 

Euphemismus “Kundenberater”

Was erwarten Sie, wenn Ihnen ein Kundenberater gegenübersitzt? Richtig: Er berät Sie zu einem Thema so, dass für Sie am Ende eine optimale Lösung steht. Leider ist das Wort Kundenberater in vielen Unternehmen und Branchen ein Euphemismus.

Dank der medial mehr als ausgeschlachten “Servicewüste Deutschland” vermuten wir in der Regel schon, dass unsere Erwartungshaltung nicht oder nur teilweise erfüllt werden wird. Die traurige Wahrheit: In vielen Fällen stimmt das. Da wird geschummelt und gelogen, dass sich die Balken biegen. Unzureichende Informationen, versteckte Fallstricke, plötzliche Mehrkosten etc. pp. – wer kennt nicht solche Fälle.

Sind die Kundenberater also alles schlechte Menschen (man verzeihe mir die Pauschalisierung)? Nein. Das Problem liegt im System. In der Art und Weise, wie “moderne” Unternehmen betriebswirtschaftlich geführt werden.

Wie das Spiel funktioniert

Ein Banker eines großen, deutschen Bank- und Versicherungskonzerns hat mir heute ganz offen (Respekt und Danke für die Offenheit) dieses Spielregeln erneut bestätigt. Des Übels Wurzel liegt in der BSC, der Balanced Scorecard.

Für diejenigen, die diese Methode nicht kennen, eine stark vereinfachende Erklärung: In einer BSC werden die strategischen Ziele für verschiedene Perspektiven (Kunden, Ergebnis, Geschäftsprozesse usw.) eines Unternehmens für einen definierten Zeitraum, in der Regel das Wirtschaftsjahr, festgelegt. Daraus werden dann Hierarchie-Ebene für Hierarchie-Ebene konkretisierte Zielsetzungen abgeleitet, oftmals nach dem SMART-Prinzip. In der Regel richtet sich dann der variable Gehaltsanteil (auch Bonus genannt) der Mitarbeiter und der Führungskräfte danach, in wie weit diese Einzelziele erreicht worden sind.

Zurück zu meinem Banker: Er machte kein Geheimnis daraus, dass er als Kundenberater klare Umsatzziele für die einzelnen Produkte des Angebot-Portfolios seines Unternehmens hat. Sein Gehalt bzw. der nicht unerhebliche variable Anteil ist abhängig davon, wie gut oder schlecht er einzelne Produkte an den Mann und die Frau gebracht hat.

Konsequenz

Klartext: Dieser Mensch hat Ziele für die Anzahl und den Umfang von zu verkaufenden Dispositionskrediten, normalen Krediten, Lebensversicherungen, Bausparverträgen usw.

Das bedeutet, er wird die Produkte empfehlen, bei denen er seinen Zielvorgaben hinterher hinkt. Der beste Zeitpunkt für ein Beratungsgespräch mit diesem Menschen wäre also am Anfang des für ihn relevanten Messzeitraums, weil er dann noch relativ frei und tatsächlich im Sinne des Kunden agieren kann – aber wer kennt diesen Zeitraum schon? Und wenn dieser Mensch, wie in der Versicherungsbranche beispielsweise üblich, mehr von den Provisionen lebt als von einem festen Gehalt, dann können Sie eine objektive Beratung endgültig abschreiben.

Kundenorientierung? Ja, klar – die wollen nur unser Bestes – unser Geld. Mit Beratung hat das nichts mehr zu tun. Um mal eines klarzustellen: Die Banken- und Versicherungsbranche ist nicht die Einzige, die so verfährt.

Andere Branchen auch

In den meisten Autohäusern bekommen die Verkaufsberater ein kleines monatliches Fixum, den Rest müssen sie über Verkaufsprovisionen verdienen. Für die Vertragshändler eine lukrative Sache, so ein Unternehmer im Unternehmen. Das Risiko wird im Grunde genommen an die Verkäufer delegiert, die Marge zum größten Teil selbst kassiert. Wie viel Interesse hat so ein Verkaufsberater nun, Sie als Kunden offen und ehrlich zu bedienen? Gar keinen. Er wird versuchen, auf Teufel komm raus Ihnen den Wagen Ihres Interesses anzudrehen – und wenn es die letzte Mistkrücke ist.

In der Pharmazeutik funktioniert das Spiel noch perfider – nachzulesen in diversen Reportagen der großen Nachrichten-Magazine.

Bitte an die Chefs

Liebe Unternehmer, natürlich ist der Wettbewerb in Eurer Branche hart und gnadenlos – aber bitte, BITTE,veräppelt uns nicht länger. Wenn Ihr keine echte Beratung anbietet, dann nennt Eure Verkäufer doch einfach wieder Verkäufer. Und betreibt weiter Euren Selbstruin.

Besser wäre es natürlich, Ihr würdet mit ehrlicher Kundenberatung einen echten Mehrwert für den Kunden generieren. Dann würden die Kunden auch gern wiederkommen. Und Euch weiterempfehlen. Und Eurer Image verbessern. Und über die Social Media-Kanäle vielleicht sogar kostenlos Werbung für Euch machen.

Und wenn Ihr die BSC benutzt, die ja durchaus sinnvoll eingesetzt werden kann, dann verhindert bitte diesen Schmarrn!

 

Die zehn beliebtesten Manager-Ausreden

Das Wort “Unternehmer” leitet sich von dem Verb “unternehmen” ab. Umso erstaunlicher, dass in dem Moment, wo diese Eigenschaft gebraucht würde, viele Unternehmer das Wehklagen bekommen. Vielleicht ist es deswegen auch so treffend, dass in Deutschland weniger von Unternehmern denn von Managern gesprochen wird.

Anja Förster und Peter Kreuz haben in ihrem Buch “Alles, außer gewöhnlich” die zehn beliebtesten Ausreden zusammengetragen, die Manager verwenden, um ja den Status Quo zu wahren (Zitat):

1. Daran ist die Globalisierung schuld, das können wir gar nicht beeinflussen
2. Die politischen Rahmenbedingungen müssen sich erst ändern, wir brauchen niedrigere Lohnnebenkosten und weniger Gesetze
3. Wir haben momentan eine Konsumflaute, die Leute wollen einfach kein Geld mehr ausgeben
4. Unsere Branche ist Zyklen unterworfen, gerade geht es nunmal bergab
5. Unsere Kunden haben unsere neue Strategie noch nicht verstanden
6. Sie werden in unsere Branche niemanden finden, der es grundsätzlich anders macht
7. Wir müssen uns in unserer Branche streng an die Vorschriften der EU halten
8. Wer heute noch Wachstum vorweisen kann, hat doch nur auf Kosten anderer von der Krise profitiert
9. Die Zeiten sind schlecht
10. Die Menschen sind schlecht

(Zitat Ende)

Die Punkte 9 und 10 dürfen dabei als allgemeine Zusammenfassung der vorigen gelten. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Wie es anders sein kann, möchte ich Ihnen an einem Beispiel des Unternehmers Frank Breckwoldt zeigen. Ihm gehört die Friseur-Kette Ryf mit über 120 Salons im D-A-CH-Bereich. Diese Firma kommt mit extrem wenig Personal in der Zentrale aus, denn Herr Breckwoldt lebt auch in der Personalführung echtes Unternehmertum. So sind die Salonleitungen weitestgehend als Unternehmer im Unternehmen angestellt und verpflichtet. Ich hatte das Vergnügen, Herrn Breckwoldt in einem seiner Seminare “Hochleistung und Menschlichkeit” zu erleben. In diesem Seminar berichtete er darüber, was er von seinen Salonleitungen verlangt – und machte dies an einem einfachen Beispiel deutlich:

Ein Salon, in einer Fußgängerzone gelegen, wurde plötzlich damit konfrontiert, dass ein örtliches Telekommunkationsunternehmen direkt im Eingangsbereich des Salons und der benachbarten Geschäfte großzügig das Pflaster aufriss, um dort Kabel zu verlegen. Die Geschäfte waren quasi kaum noch wahrzunehmen geschweige denn zu erreichen. Ein typischer Manager hätte sich jetzt im Stile der oben zitierten Ausreden zurückgezogen, lamentiert und ansonsten den Umsatzrückgang ausgesessen. Die Salonleitung aber nahm ihre unternehmerische Verantwortung wahr – und legte eine “Brücke” über die Baugrube, stellte mitten in der Fußgängerzone ein großes Hinweisschild inkl. Entschuldigung auf und konnte so den Umsatzrückgang weitestgehend vermeiden.

Es wurde also nicht passiv abgewartet, sondern etwas unternommen. Dieses kleine Beispiel sollten sich die Lamentierer im Sinne des obigen Zitates hinter die Ohren schreiben. Veränderungen passieren – permanent und überall. Kernaufgabe von Unternehmern und Managern ist es, die Veränderungen zu erkennen und für das Unternehmen daraus einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln. Denn eines scheint mir klar und deutlich: Die zitierten zehn Ausreden sind doch nichts Neues – all diese in der Tat vorhandenen externen Einflussgrößen auf Unternehmen gibt es schon seit Jahrzehnten. Erfolgreiche Unternehmen haben gelernt, aus der Not mit viel Kreativität und Motivation eine Tugend zu machen – Beispiele dafür gibt es genug.

 

Was Online-Sucht mit Mitarbeiter-Motivation zu tun hat

Was WoW mit Mitarbeiter-Motivation zu tun hat

In der modernen Welt der Online-Games sind allein in Deutschland Tausende Menschen süchtig im Sinne der Definition. Es gibt inzwischen zahlreiche Untersuchungen, die sich mit den Ursachen der Online-Sucht beschäftigen. Die Faszination, die Online-Spiele wie World of Warcraft (WoW) ausüben und neben den monatlichen Gebühren jede Menge Zeit in Anspruch nehmen, ist quasi ein Kochbuch dafür, welche intrinsischen Motivatoren Leidenschaft, Engagement und Anstrengung erzeugen – und somit auch für Führungskräfte bedeutsam, wenn es darum geht, im Unternehmen Räume zu schaffen, die den Mitarbeitern die Entfaltung ihres vollen Leistungspotentials ermöglichen.

Regina Pfeiffer, freie Mitarbeiterin im Kriminologischen Forschungsinstitut Niedersachen, hat auf der Jahrestagung der Drogenbeauftragten der Bundesregierung 2009 zu diesem Thema einen interessanten Vortrag zur Online-Sucht am Beispiel WoW gehalten. Die Kernpunkte, die Frau Pfeiffer identifiziert hat (und die analog auch für andere Online-Games gelten) und die Faszination WoW ausmachen:

• „Für Arbeit belohnt werden“
• „reich werden“
• „Ziele erreichen“
• „Herausforderungen bewältigen“
• „etwas lernen“
• „etwas erleben“
• „stark sein“
• „dazugehören“
• „kommunizieren“
• „flirten“
• „gut aussehen“
• „gut gekleidet sein“
• „in einer Hierarchie aufsteigen“
• „besser sein als andere“

Nun dürfte nur eine Minderheit der Gamer tatsächlich süchtig sein – aber der Reiz des Spiels gilt sicher auch für die „normalen“ Spieler. Die hier aufgelisteten Attribute können weitestgehend dazu verwendet werden, einen anspruchsvollen, erfüllenden Arbeitsplatz zu beschreiben. Nur: In der Realität des Berufslebens scheinen die meisten Arbeitnehmer eher die gegenteiligen Attribute wahrzunehmen, jedenfalls lässt diese Vermutung die jährlich wiederholte Gallup-Studie zu.

Hier besteht seitens der Unternehmen und der Führungskräfte offensichtlich ein großer Umdenken- und Handlungsbedarf. Auch wenn die Gallup-Studie inzwischen in ihrer Ergebnistendenz teilweise von anderen Studien in Frage gestellt wird – nicht umsonst kommen die Unternehmensberater Anja Förster und Peter Kreuz in ihren Büchern und auch in ihren Vorträgen immer wieder darauf zurück: das wichtigste im Unternehmen sind die Mitarbeiter. Und zwar mitsamt ihrer Kreativität, ihren Ideen, ihrer Motivation. Denn eben von diesen Eigenschaften hinge der langfristige, nachhaltige Erfolg eines Unternehmens ab; erst recht in Zeiten, in denen sich die High-Potentials die Arbeitgeber aussuchen und nicht umgekehrt wie noch vor ein paar Dekaden.

Warum also empfinden so viele Menschen ihre Arbeitszeit als sinnentleertes, robotergleiches Wiederholen immer gleicher Tätigkeiten und Gedankenmuster? Weil die meisten Führungskräfte noch immer nicht verinnerlicht haben, dass sie in der heutigen Zeit nicht mehr der „Vor-Turner“ sind, sondern sich eher als Trainer/Coach/Mentor verstehen müssen, die das Potential ihrer Mitarbeiter fördern und fordern. Dies gilt insbesondere für die Unternehmensspitzen – das Top-Management muss gerade den untersten Führungsebenen den Freiraum einräumen, diese Aufgabe angemessen wahrnehmen zu können. Für eine Führungskraft sollte die Personalführung ein Tätigkeitsschwerpunkt sein – nicht ein vernachlässigtes AddOn zu einer Fachaufgabe. Nicht umsonst ist bei Fußballvereinen selten ein Spielertrainer zu finden…

Als Führungskraft sollten Sie den oben zitierten Faszinations-Facetten (mit Ausnahme des Flirtens vielleicht) ausreichend Beachtung schenken – denn sie sind die Faktoren, deren Erfüllung darüber entscheiden, ob Sie engagierte, leistungsbereite Mitarbeiter haben – oder stumpfe Arbeitsdrohnen, denen Sie jeden Schritt im Detail vorschreiben müssen.

Was wäre Ihnen lieber?

 

Warum das “Warum” eine große Rolle spielt – TEDTalk von Simon Sinek

Um die Bedeutung des “Warum-Fragens” etwas zu vertiefen, möchte ich Euch/Ihnen folgenden Vortrag ans Herz legen. Simon Sinek, seines Zeichens Marketingmensch, hat zwar das “Warum” aus einer anderen Thematik heraus betrachtet, aber die Kernthese gilt meines Erachtens für die Selbst-Motivation genauso.